من يملك تنسيق الإيرادات؟ رسم خريطة فجوة المساءلة

اسأل خمسة قادة في شركة B2B عن الجهة التي تملك تنسيق الإيرادات، وستحصل على خمس إجابات، أو في الغالب خمس مراوغات مهذبة. الرئيس التنفيذي للإيرادات (CRO) يملك الرقم. عمليات الإيرادات (RevOps) تملك الأنظمة. التسويق يملك الطلب، والمبيعات تملك خط الأنابيب، ونجاح العملاء يملك الاحتفاظ بهم. كل طرف يملك قطعة، ولأن كل طرف يملك قطعة، لا أحد يملك ما يحدث بين القطع.

نعتقد أن هذه الفجوة هي أحد أكثر الأسباب التي نادرًا ما تُناقش وراء توقف جهود التنسيق. يمكنك شراء المنصة وإعادة تصميم العملية، وما زلت تشاهد التنسيق يفشل، لأن قدرة تمتد عبر كل وظيفة تميل إلى الوقوع في الشقوق بينها جميعًا.

كيف تتشكل الفجوة

هذا ليس علامة على شركة سيئة الإدارة. إنه ما يحدث عندما تنظّم نفسك حول الوظائف، وهذا ما تفعله كل شركة. تُبنى الوظائف حول مقاييس يمكنها التحكم بها. المبيعات تتحكم في خط الأنابيب ومعدل الإغلاق. التسويق يتحكم في الطلب ومساهمة خط الأنابيب. نجاح العملاء يتحكم في الاحتفاظ والتوسع. كل قائد يُقيَّم على شريحته، وبشكل معقول، يُحسِّن من أجلها.

التنسيق يعيش عبر الشرائح. عمليات التسليم، والإشارات المشتركة، والإجراءات التي تحتاج فريقين لتحدث. لا توجد وظيفة واحدة تتحكم بذلك، لذلك فهو هيكليًا يتيم. عندما تموت صفقة بين إشارة التسويق واستجابة المبيعات، تبدو لوحة معلومات التسويق جيدة (فقد ولّدوا الإشارة) وتبدو لوحة معلومات المبيعات جيدة (فهم لم يحصلوا أبدًا على عميل محتمل قابل للعمل). الفشل يكمن في الوصلة، والوصلات ليس لها مالكون. هذا هو نفس الشيء الذي قضى على معظم مبادرات المواءمة: المسؤولية المشتركة بلا شخص مسؤول واحد تتحول إلى لا مسؤولية، بهدوء، على مدى ربعين تقريبًا.

المرشحون

عدة أدوار يمكن أن تملك ذلك منطقيًا. كل واحد يجلب شيئًا وكل واحد لديه نقطة عمياء.

الرئيس التنفيذي للإيرادات يملك السلطة والتفويض الوظيفي المتقاطع، وهو مسؤول عن إجمالي الإيرادات. لكن الرؤساء التنفيذيين للإيرادات يعملون على ارتفاع شاهق. نادرًا ما يملكون الساعات لإدارة الآليات اليومية للتنسيق، وعندما يحاولون، لا يستمر ذلك. الراعي الصحيح، المشغّل الخاطئ.

عمليات الإيرادات تقع عبر الوظائف وتملك بالفعل الأنظمة، مما يجعلها المرشح الأقوى على الورق. المشكلة هي كيف تم وضع عمليات الإيرادات تاريخيًا: مكتب خدمة داخلي يبني ويصون بدلاً من أن يقود التنفيذ. امتلاك التنسيق يعني أن عمليات الإيرادات يجب أن تُرفع فوق ذلك، وليست كل المؤسسات مستعدة لفعل ذلك. (الفرق بين العمليات والتنسيق مهم جدًا هنا. راجع تنسيق الإيرادات مقابل عمليات الإيرادات.)

قائد أو فريق تنسيق مخصص هو الخيار الثالث. تركيز واضح، وهذا جيد. الخطر هو أنك أنشأت صومعة إضافية أخرى، والوظائف الحالية تعاملها كدخيل.

ثم هناك "الجميع يملكها بشكل جماعي". لقد تناولنا هذا. الملكية الجماعية هي كيف تتشكل الفجوة، لذا لا يمكن أن تكون هي الحل.

راعٍ زائد مشغّل

الشركات التي تُغلق الفجوة فعليًا تميل إلى الاستقرار على هيكل من جزأين بدلاً من بطل واحد.

راعٍ تنفيذي، عادة الرئيس التنفيذي للإيرادات، يملك النتيجة. إنه مسؤول عن نتيجة الإيرادات المنسقة، ولديه السلطة لتسوية النزاعات بين الوظائف. بدون هذا الغطاء الجوي، أيًا كان من يدير التنسيق سيُتجاوز في أول مرة يطأ فيها أرض وظيفة أخرى. وسيطأها.

مالك تشغيلي، عادة قائد عمليات إيرادات مرفوع المستوى أو رئيس تنسيق مخصص، يملك الآلية. تعريفات الإشارات، منطق أفضل إجراء تالٍ، محفزات التسليم، القياس ذو الحلقة المغلقة. السباكة، يومًا بعد يوم.

الخطوة هي فصل المساءلة عن النتيجة عن ملكية الآلية، وجعل كليهما صريحًا. الراعي يجيب على "هل نحن منسّقون وهل نحقق الرقم؟" المشغّل يجيب على "هل تعمل آلية التنسيق؟" لا دور اختياري. ولا يمكن أن يكون أي منهما ضمنيًا، لأن المالك الضمني هو عمليًا لا مالك. رأينا مؤسسات افترض فيها الجميع أن نائب رئيس عمليات الإيرادات يملكها، وافترض نائب رئيس عمليات الإيرادات أن الرئيس التنفيذي للإيرادات يملكها.

جعلها تدوم

وضع اسم على الهيكل التنظيمي أمر ضروري وغير كافٍ. ثلاثة أشياء تجعلها حقيقية.

امنح المالك مقاييس وظيفية متقاطعة. إذا قِيس بأرقام وظيفة واحدة، سيُحسّن تلك الوظيفة. بدلاً من ذلك، قِسه على تحويل التسليم، والوقت من الإشارة إلى الإجراء، والنتائج على مستوى دورة الحياة الكاملة. تلك الأرقام لا تتحرك إلا عندما تعمل الوصلات.

امنحه سلطة على طبقة التنسيق، وليس على الوظائف. لا ينبغي أن يدير المبيعات أو التسويق. ينبغي أن يملك الطبقة التي تربطهما. هذا يمنع بدء حرب النفوذ مع إعطائه شيئًا حقيقيًا يمسك به.

اجعل الوصلات مرئية. لا يمكنك محاسبة أحد على إخفاقات لا يراها أحد. عندما تُلتقط الإجراءات والنتائج عبر الفرق في مكان واحد، يتوقف عميل محتمل يموت في التسليم عن أن يكون جدالًا ويصبح حدثًا قابلًا للقياس بطابع زمني. هذا ما يجعل الملكية قابلة للتنفيذ.

المنصات المبنية لهذا الغرض، ومن بينها Revnewo، تساعد غالبًا من خلال جعل طبقة التنسيق نفسها شيئًا صريحًا وقابلًا للقياس بدلاً من فراغ بين صناديق الهيكل التنظيمي. بمجرد أن تصبح الوصلة نظامًا، يحصل المالك أخيرًا على شيء يمسك به.

أبرز النقاط

• الفجوة موجودة لأن الشركات منظمة حول الوظائف والتنسيق يعيش بينها. لا تُظهر لوحة معلومات أي أحد الوصلة.
• "الجميع يملكها" هي السبب، لذا لا يمكن أن تكون هي العلاج.
• الرئيس التنفيذي للإيرادات هو الراعي الصحيح وعادة المشغّل اليومي الخاطئ. عمليات الإيرادات هي المشغّل الطبيعي إذا كنت مستعدًا لرفع الدور.
• افصل بين الاثنين: راعٍ يملك النتيجة، ومشغّل يملك الآلية، كلاهما مُسمّى بصوت عالٍ.
• الملكية لا تصبح حقيقية إلا بمقاييس وظيفية متقاطعة، وسلطة على طبقة التنسيق، ووصلات يمكنك رؤيتها فعليًا.

إذا كان لا أحد في شركتك يستطيع القول بوجه جاد إنه يملك التنسيق بين الفرق، فتلك هي الفجوة. النظر في كيفية تحويل التنسيق للوصلة إلى شيء قابل للتملك هو نقطة بداية معقولة لسدها.