Die sich wandelnde Rolle des Alliance Managers

Lange Zeit saß der Alliance Manager in einer etwas unklaren Ecke der Revenue-Organisation. Er unterzeichnete Partnerschaften, führte gemeinsame Marketingaktionen durch und erschien bei QBRs mit einer Folie über "Ökosystem-Dynamik." Die Verbindung zum verbuchten Umsatz war unscharf. Die meisten Unternehmen behandelten die Rolle als Beziehungsfunktion: gut fürs Markenimage, angrenzend an die Zahl.

Diese Einordnung stimmt nicht mehr. B2B-Käufer finden, evaluieren und kaufen Software zunehmend über Partner-Ökosysteme, und der Alliance Manager hat sich vom Rand des Umsatzes zu einem seiner strategischeren Posten bewegt. Revenue-Führungskräfte unterschätzen das tendenziell, bis partnervermittelte oder partnerbeeinflusste Deals einen wesentlichen Teil der Zahl ausmachen. Wenn das passiert, orchestriert der Alliance Manager Umsatz, der Unternehmensgrenzen überschreitet, was so ziemlich das schwierigste Orchestrierungsproblem ist, das es gibt.

Vom Verwalter zum Orchestrator

Die alte Rolle war auf die Partnerschaft selbst optimiert: unterzeichnete Vereinbarungen, Co-Marketing-Kampagnen, Partnerstufen. Das sind Inputs. Die neue Rolle ist auf das Ergebnis optimiert: Umsatz, der entsteht, weil zwei Unternehmen sich rund um einen gemeinsamen Kunden koordiniert haben.

Das ist ein anderer Job. Er verlangt vom Alliance Manager, wie die orchestrierungsorientierten Führungskräfte andernorts in der Revenue-Organisation zu denken: abzubilden, wo in der gemeinsamen Bewegung Wert entsteht, sicherzustellen, dass Signale zwischen den Teams beider Unternehmen fließen, die Nahtstellen zu verantworten. Nur laufen die Nahtstellen jetzt zwischen Organisationen, nicht nur zwischen Abteilungen.

Die Fragen auf dem Tisch des Alliance Managers klingen inzwischen so: Wenn der Vertriebsmitarbeiter eines Partners und unser Account Executive denselben Account bearbeiten, wer macht was, und wie verhindern wir, dass wir uns gegenseitig im Weg stehen? Wie erreicht ein Kaufsignal, das der Partner sieht, unser Team schnell genug, damit es zählt? Wie bauen wir mit diesem Partner eine wiederholbare Bewegung auf, statt jeden Co-Sell-Deal von Grund auf neu zu erfinden?

Co-Selling ist ein Orchestrierungsproblem

Co-Selling, bei dem zwei Anbieter aktiv zusammenarbeiten, um einen gemeinsamen Kunden zu gewinnen und zu betreuen, ist der Ort, an dem sich die neue Rolle bewährt. Es ist auch wirklich schwierig. Jede Koordinationsherausforderung, mit der eine interne Revenue-Organisation bereits kämpft, muss jetzt über eine Unternehmensgrenze hinweg funktionieren, wo Sie weder die Daten noch die Anreize der Gegenseite kontrollieren.

Die Fehlermodi sind vertraut, nur verstärkt. Signal-Blindheit: Das Team des Partners sieht ein Kaufsignal, von dem Ihr Team nie erfährt, sodass die gemeinsame Bewegung zu spät reagiert. Innerhalb eines Unternehmens ist das ein Datenproblem. Über zwei hinweg ist es ein Vertrauens- und Datenproblem. Abbruch bei der Übergabe: Der Partner vermittelt einen Deal und wirft ihn über die Mauer, niemand verantwortet den Übergang, und er liegt einen Monat lang im Niemandsland. Und Attributionsstreitigkeiten. Beide Unternehmen haben beigetragen, beide wollen Anerkennung, und die Vergütungspläne auf beiden Seiten belohnen unterschiedliche Dinge. Das ist der Kern von dem Co-Sell-Attributionsproblem, und ungelöst vergiftet es Partnerschaften still und leise.

Diese Probleme zu lösen ist dieselbe Orchestrierungsdisziplin, die der Rest der Revenue-Organisation intern aufbaut, nur nach außen getragen. Der Alliance Manager entwirft die gemeinsamen Plays, definiert die geteilten Signale und verhandelt die Attributionsregeln, die es zwei Unternehmen erlauben, vor einem Kunden wie ein Team zu agieren.

Wo die Rolle angesiedelt sein sollte

Weil die Rolle jetzt Umsatz durch Koordination antreibt, spielt ihr Platz im Organigramm eine größere Rolle als früher. Im Marketing vergraben, optimiert die Alliance-Funktion auf Co-Marketing-Optik. Berichtet sie an eine Revenue-Führungskraft mit klarem Co-Sell-Mandat, optimiert sie auf verbuchten Partnerumsatz und saubere gemeinsame Bewegungen.

Drei Dinge, die der alten Rolle meist fehlten und ohne die die neue nicht auskommt:

• Ein Platz am Revenue-Tisch. Forecast, Pipeline-Review, Plays. Partnerbeeinflusster Umsatz ist Teil derselben Zahl, also sollte der Alliance Manager im selben operativen Rhythmus stehen wie Vertrieb und Customer Success. Wo diese Rolle hineinpasst, ist Teil davon, wie man ein Revenue-Team für die Orchestrierungs-Ära strukturiert.
• Operative Unterstützung. Co-Sell-Koordination ist ohne gemeinsame Daten darüber, welche Partner welche Accounts berührt haben, unmöglich. Der Alliance Manager ist darauf angewiesen, dass RevOps als die Funktion, die alles zusammenhält, die gemeinsame Bewegung instrumentiert.
• Abgestimmte Anreize. Wenn interne Vertriebsmitarbeiter Partner als Konkurrenz um Anerkennung sehen, stirbt Co-Selling im Keim. Die Vergütung muss dafür sorgen, dass sich partnervermittelte und partnerbeeinflusste Erfolge auch für das interne Team auszahlen. Mehr dazu in Vergütungsplänen, die Zusammenarbeit belohnen.

Das Außendienstteam eines Partners bemerkt, dass ein gemeinsamer Interessent seine Nutzung des Produkts des Partners gerade ausgeweitet hat, ein starkes Zeichen dafür, dass der Interessent skaliert und bald Ihre Lösung brauchen könnte. In einer schlecht geführten Allianz überschreitet dieses Signal nie die Grenze, und Ihr Team erfährt von der Gelegenheit, wenn überhaupt, erst Monate später. In einer gut geführten hat der Alliance Manager eine Signal-Sharing-Bewegung aufgebaut, die Erkenntnis erreicht Ihren Account Executive innerhalb weniger Tage, und es gibt ein definiertes gemeinsames Play dafür, wie die beiden Teams den Account gemeinsam angehen.

Der Kompetenzwandel

All das verändert, wie ein guter Alliance Manager aussieht. Beziehungsfähigkeiten zählen weiterhin; Vertrauen zwischen Unternehmen ist das Fundament und wird es immer sein. Aber zusätzlich braucht der moderne Alliance Manager systemisches Denken, Gelassenheit im Umgang mit geteilten und umstrittenen Credits sowie Vertrautheit mit den Daten und Plays, die unternehmensübergreifende Koordination real machen. Das ähnelt eher dem Führen einer kleinen Revenue-Organisation als dem Verwalten einer Reihe von Beziehungen.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Der Alliance Manager hat sich vom Beziehungsverwalter zum Orchestrator von Umsatz entwickelt, der Unternehmensgrenzen überschreitet.
• Co-Selling nimmt jedes interne Koordinationsproblem und fügt eine Grenze hinzu, an der Sie weder die Daten noch die Anreize des Partners kontrollieren.
• Achten Sie auf Signal-Blindheit über die Grenze hinweg, Übergaben, die niemandem gehören, und Attributionsstreitigkeiten.
• Die Rolle braucht einen Platz im operativen Rhythmus des Revenue-Teams, RevOps-Unterstützung zur Instrumentierung der gemeinsamen Bewegung und eine Vergütung, die interne Vertriebsmitarbeiter nicht für Zusammenarbeit bestraft.
• Gute Alliance Manager verbinden heute Beziehungsfähigkeiten mit echtem Orchestrierungs- und Systemdenken.

Da ökosystemgetriebenes Kaufverhalten weiter wächst, wird dies zu einer der strategischeren Rollen in der Revenue-Organisation. Wenn Sie die Funktion aufwerten, schauen Sie sich an, wie eine Plattform wie Revnewo Signale und Attribution über Partner-Bewegungen hinweg koordiniert. Das verändert, was der Job sein kann.