Vergütungspläne, die Zusammenarbeit belohnen, nicht Silos

Sie können den Organigramm neu zeichnen, die Berichtslinien zusammenlegen und die "Wir sind ein Team"-Rede beim All-Hands halten. Wenn der Vergütungsplan die Menschen immer noch fürs Horten bezahlt, werden sie horten. Vergütung ist das ehrlichste Dokument in einer Revenue-Organisation. Sie sagt, was Sie tatsächlich wertschätzen, ganz gleich, was das Strategiepapier behauptet. Und in den meisten Unternehmen, die wir gesehen haben, sagt der Vergütungsplan still jeder Funktion, ihre eigene Zahl auf Kosten aller anderen zu optimieren – genau das Verhalten, das eine orchestrierte Organisation loswerden will.

Das macht Vergütungsdesign zu einem der wirkungsvollsten Hebel, den ein Umsatzverantwortlicher kontrolliert. Machen Sie es falsch, und keine strukturelle Änderung hält. Machen Sie es richtig, und Zusammenarbeit wird zum Weg des geringsten Widerstands, weil das koordinierte Verhalten und das bezahlte Verhalten dasselbe sind.

Wie Standardpläne Silos erzeugen

Die Standard-Vergütungsarchitektur erzeugt Silos, ohne dass irgendjemand das beabsichtigt.

Nehmen Sie das klassische Setup. Der Account Executive wird auf neue Buchungen bezahlt, Punkt. Der CSM wird auf Bindung und Brutto-Vertragsverlängerung bezahlt. Der Bonus von Marketing ist an generierte Pipeline geknüpft. Jedes davon ist für sich genommen vernünftig. Zusammen garantieren sie Reibung. Der Account Executive schließt einen schlecht passenden Deal ab, weil er dieses Quartal bucht, und übergibt dann die Trümmer an einen CSM, der dafür bezahlt wird, ihn am Leben zu halten. Der CSM erkennt eine offensichtliche Expansion, hat aber keinen Grund, den Account Executive einzubeziehen, also bleibt sie entweder unbearbeitet oder wird zu einem Streit um Anerkennung. Marketing jagt Pipeline-Volumen statt Qualität, weil Volumen das ist, wofür es bezahlt wird.

Niemand hier verhält sich schlecht. Sie verhalten sich genau so, wie sie vergütet werden. Die Silos sehen aus wie ein Kulturproblem, sind aber ein Vergütungsproblem im Kulturkostüm. Das ist auch, warum sich die Arbeit an Einstellung und Organisationsstruktur erst auszahlt, sobald die darunterliegenden Anreize stimmig sind.

Designprinzipien, die sich bewähren

Die Lösung besteht nicht darin, alle auf eine große, vermischte Zahl zu bezahlen. Das entfernt nur die Verantwortlichkeit. Sie wollen individuelle Verantwortlichkeit beibehalten und an den spezifischen Momenten, in denen Zusammenarbeit Wert schafft, geteilte Anteile hinzufügen.

Vier Prinzipien erledigen den größten Teil der Arbeit.

Zahlen Sie sowohl für das geteilte Ergebnis als auch für das lokale. Behalten Sie eine zentrale individuelle Kennzahl, aber hängen Sie eine echte Komponente an das gemeinsame Ergebnis. Ein Account Executive, dessen Vergütung einen Bindungs- oder Expansionsfaktor enthält, kümmert sich plötzlich darum, ob der von ihm abgeschlossene Deal tatsächlich funktioniert.

Belohnen Sie die Übergabe. Wenn ein CSM teilweise dafür bezahlt wird, wie gut Accounts bei der Übergabe aufgestellt sind, und ein Account Executive dafür, wie gut er diese Übergabe vorbereitet, hört die Nahtstelle zwischen ihnen auf zu lecken.

Machen Sie Expansion zu einem geteilten Preis. Expansionsumsatz sollte sowohl die Person belohnen, die ihn erkannt hat, als auch die, die ihn abgeschlossen hat. Sobald Expansion ein geteilter Gewinn statt ein umkämpfter ist, taucht sie auf, statt in einem Anerkennungsstreit zu sterben. Das ist der Kernmechanismus, um die Mauer zwischen Sales und Customer Success niederzureißen.

Halten Sie es verständlich. Ein Plan, der so kompliziert ist, dass Vertriebsmitarbeiter ihren eigenen Gehaltsscheck nicht vorhersagen können, wird ignoriert oder ausgetrickst. Wenn sich der Zusammenarbeitsanreiz nicht in einem Satz erklären lässt, wird er niemandes Dienstag verändern.

Attribution ist der schwierige Teil

Die meisten Unternehmen meiden kollaborative Vergütung wegen der Attribution. In dem Moment, in dem zwei Personen für denselben Deal bezahlt werden können, muss jemand entscheiden, wer was beigetragen hat. Das ist wirklich schwierig, und am schwierigsten bei Co-Sell- und Partnerbewegungen, bei denen der Wert über Unternehmensgrenzen hinweg entsteht. Doppelte Anerkennung kann die Vertriebskosten hochtreiben. Zu geringe Anerkennung tötet genau das Verhalten, das Sie kaufen wollten.

Es gibt keine perfekte Formel. Ein paar Praktiken helfen.

Akzeptieren Sie bewusst etwas Doppelzählung. Zwei Personen für einen kollaborativen Erfolg zu bezahlen ist meist günstiger als der Umsatz, den Sie verlieren, wenn keiner von beiden zusammenarbeitet. Betrachten Sie überlappende Anerkennung als den Preis für das Verhalten.

Instrumentieren Sie den Beitrag. Sie können nur Zusammenarbeit belohnen, die Sie sehen können. Zu erfassen, wer einen Account berührt hat, welches Signal er gemeldet hat und wie sich der Deal tatsächlich bewegt hat, erfordert geteilte Daten, dasselbe Problem, das das Co-Sell-Attributionsproblem behandelt.

Überprüfen und anpassen. Kollaborative Vergütung ist nicht einmal einrichten und vergessen. Achten Sie auf Manipulationsversuche und justieren Sie den Plan, während das Verhalten zeigt, was er tatsächlich incentiviert.

Ein Beispiel dafür, wie wenig es braucht: Ein Unternehmen fügt einen bescheidenen Expansionspool hinzu, aufgeteilt zwischen dem CSM, der einen Upsell identifiziert, und dem Account Executive, der ihn abschließt. Vor der Änderung saßen CSMs auf Expansionssignalen, weil deren Bearbeitung unbezahlter Aufwand mit angehängtem Revierkampf war. Danach tauchten Expansionsmöglichkeiten deutlich häufiger auf, weil beide Personen etwas zu gewinnen hatten und sich keiner übervorteilt fühlte. Der Plan war nicht aufwendig. Er machte nur die kollaborative Handlung zur bezahlten Handlung.

Vergütung muss zum Operating-Modell passen

Finance kann das nicht im luftleeren Raum gestalten. Der Plan muss die Bewegung widerspiegeln, die die Organisation tatsächlich fährt, also müssen RevOps und Umsatzverantwortliche ihn gemeinsam besitzen. Er sollte die Übergaben, die gemeinsamen Plays und die Momente abbilden, in denen Umsatz entsteht oder verloren geht. Das ist dieselbe Landkarte, die auch die Strukturierung eines Revenue-Teams für das Zeitalter der Orchestrierung antreibt.

Praktisch bedeutet das: Wer auch immer den Plan gestaltet, muss sehen, wie sich Deals tatsächlich über Funktionen hinweg bewegen. Ohne geteilte Daten zum Beitrag kollabiert kollaborative Vergütung zu Streitereien. Mit ihnen können Sie genau das Verhalten bezahlen, das die Strategie braucht.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Vergütung ist die klarste Aussage darüber, was eine Organisation wertschätzt. Ein falsch ausgerichteter Plan erzeugt Silos, die keine Reorganisation rückgängig machen kann.
• Jede Funktion auf ihre eigene lokale Kennzahl zu bezahlen, erzeugt zuverlässig funktionsübergreifende Konflikte, selbst wenn alle in gutem Glauben handeln.
• Behalten Sie individuelle Verantwortlichkeit bei und fügen Sie geteilte Anteile an den Übergaben und Expansionsmomenten hinzu, wo Zusammenarbeit tatsächlich Wert schafft.
• Attribution ist der schwierige Teil. Akzeptieren Sie etwas bewusste Doppelzählung und instrumentieren Sie die Beitragsdaten.
• Wer auch immer den Plan gestaltet, braucht Einblick, wie sich Deals wirklich bewegen, sonst wird der Plan zu Tode diskutiert.

Hier hört Organisationsdesign auf, aspirational zu sein. Wenn Sie die Vergütung für eine orchestrierte Bewegung neu gestalten, brauchen Sie ein System, das funktionsübergreifenden Beitrag erfasst, denn faire kollaborative Bezahlung hängt davon ab, zu sehen, wer was getan hat. Das ist Teil dessen, wofür eine Plattform wie Revnewo da ist.