Einstellung für eine orchestrierte Umsatzorganisation

Die meisten Stellenbeschreibungen im Umsatzbereich sind noch für eine Welt geschrieben, die verschwindet. Sie verlangen eine Erfolgsbilanz bei individueller Quotenerreichung, ein Adressbuch und die Fähigkeit, ein persönliches Buch wie ein kleines Königreich zu führen. Diese Dinge zählen immer noch. Aber sie beschreiben einen Einzelkämpfer, und eine orchestrierte Umsatzorganisation läuft nicht auf Einzelkämpfern. Sie läuft auf Menschen, die innerhalb eines koordinierten Systems arbeiten können, Signale weitergeben, sauber übergeben und über Funktionsgrenzen hinweg Wert schaffen, statt ihn im eigenen Bereich zu horten.

Für Führungskräfte, die diese Teams aufbauen, ist das eine subtile Verschiebung mit großen Konsequenzen. Der beste individuelle Abschließer ist nicht automatisch die beste Einstellung, und wenn Sie auf die falschen Eigenschaften prüfen, bauen Sie die Silos wieder auf, die Sie loswerden wollten, eine Einstellung nach der anderen. Org-Design schlägt entweder bei der Einstellung Wurzeln, oder es schlägt gar nicht Wurzeln.

Die wichtigste Eigenschaft

Die mit Abstand wichtigste Qualität bei einer Einstellung für diese Art von Organisation ist das, was wir Orchestrierungs-Fluenz nennen: der Instinkt, die eigene Rolle als Teil eines größeren Systems zu sehen und entsprechend zu handeln. Sie zeigt sich in kleinen Dingen. Ein Signal an einen Kollegen weitergeben, ohne darum gebeten zu werden. Einen Account so dokumentieren, dass die nächste Person ihn übernehmen kann. Sich mehr um einen gemeinsamen Sieg zu kümmern als um einen alleinigen.

Man kann danach forschen. Statt "erzählen Sie mir von Ihrem größten Deal" versuchen Sie:

• "Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie einen Account übergeben und dafür gesorgt haben, dass er nach Ihrem Ausscheiden gut lief."
• "Beschreiben Sie einen Deal, der abschloss, weil jemand anderes etwas aufgedeckt hat. Was haben Sie damit gemacht?"
• "Wann haben Sie individuelle Anerkennung für ein besseres Teamergebnis aufgegeben?"

Kandidaten, die beim Reden über kollaborative Erfolge aufblühen, kommen in orchestrierten Organisationen meist gut zurecht. Kandidaten, die nur über Solo-Heldentaten sprechen können, tun sich oft schwer, egal wie gut die Zahlen waren, weil das Verhalten, das sie allein zum Star gemacht hat, innerhalb eines koordinierten Systems zu Reibung wird. Vergütungsdesign muss dieselbe Spannung lösen, worauf wir in Vergütungspläne, die Zusammenarbeit belohnen eingehen.

Für die Nähte einstellen, nicht nur für die Stufen

Klassische Einstellung besetzt die Stufen. SDRs oben, Account Executives in der Mitte, CSMs unten. Orchestrierte Organisationen müssen auch die Nähte besetzen, die Übergänge zwischen Funktionen, denn dort geht Umsatz am häufigsten verloren.

Das bedeutet, für Rollen einzustellen, die das alte Modell übersprungen hat. Operations-Talent, früh. Eine orchestrierte Organisation lebt und stirbt mit den Menschen, die ihre Verrohrung betreiben, und starke RevOps-Einstellungen gehören zu den Entscheidungen mit dem höchsten Ertrag, die eine Umsatzführungskraft treffen kann, aus Gründen, die in RevOps: die Funktion, die alles zusammenhält dargelegt sind. Verkäufer und CSMs, die den Übergang von Vertrieb zu Customer Success als Teil ihrer eigentlichen Aufgabe behandeln, was genau das Verhalten ist, das Sie brauchen, um die Mauer zwischen Vertrieb und Customer Success einzureißen. Und, da Co-Sell- und Ökosystembewegungen wachsen, Menschen, die über Unternehmensgrenzen hinweg arbeiten können, nicht nur über interne.

Ein einfacher Test: Fragen Sie für jede Stufe, die Sie besetzen, wer den Übergang hinein und hinaus verantwortet. Wenn die Antwort "niemand" lautet, ist das Ihre nächste Einstellung.

Führungskräfte auf Systemdenken hin befragen

Führungspositionen brauchen ihre eigene Bewertung. Sie suchen nicht die beste Fachexpertise. Sie suchen jemanden, der innerhalb eines koordinierten Systems arbeiten und es besser machen kann.

Wohlbefinden mit geteilter Verantwortlichkeit ist als Erstes zu prüfen. Kann diese Person eine Zahl verantworten, die sie nicht vollständig kontrolliert? Eine Führungskraft, die totale Kontrolle über ihre Ergebnisse braucht, wird sich bei jeder Gelegenheit gegen Orchestrierung wehren. Dann funktionsübergreifender Respekt. Schätzt die Vertriebsleitung das Handwerk des Marketings? Versteht die Customer-Success-Leitung die Vertriebsbewegung? Führungskräfte, die nur ihre eigene Disziplin bewerten, bauen darunter Silos wieder auf, ein Risiko, das wir in ob Marketing, Vertrieb und Customer Success an eine Führungskraft berichten sollten behandeln. Und Systemkompetenz: Können sie über Signale, Übergaben und Prozesse nachdenken, nicht nur über Deals und Kampagnen? Das ist dieselbe Ausrichtung, die einen echten CRO von einem VP of Sales mit größerem Titel unterscheidet, behandelt in der Aufstieg des Chief Revenue Officer.

Stellen Sie sich zwei Kandidaten für eine Sales-Director-Rolle vor. Der eine hat eine makellose persönliche Quotenhistorie und eine Philosophie, "Killer" einzustellen, die aus dem Bauch heraus abschließen. Der andere spricht darüber, eine wiederholbare Bewegung aufzubauen, die Pipeline zu instrumentieren und Übergaben zu coachen. In einer Einzelkämpfer-Organisation könnte der Erste gewinnen. In einer orchestrierten Organisation baut der Zweite ein Team auf, das sich verstärkt, während der Erste eine Gruppe von Individuen zusammenstellt, die miteinander konkurrieren.

Onboarding ins System

Richtig einzustellen ist die halbe Aufgabe. Eine kollaborative Einstellung, die in ein Unternehmen mit isolierten Daten und horten-basierten Anreizen fällt, kehrt binnen eines Quartals zu Einzelkämpfer-Verhalten zurück, weil genau das die Umgebung belohnt.

Onboarding für Orchestrierung bedeutet, neuen Mitarbeitern von Tag eins an die gemeinsamen Plays, die Signalflüsse und die Single Source of Truth beizubringen, neben Quote und Territorium. Zeigen Sie ihnen, wie ihre Rolle mit den anderen verbunden ist und wo die Übergaben liegen. Auch die Tools, an denen sie lernen, zählen. Neue Mitarbeiter auf einer Plattform einzuarbeiten, die funktionsübergreifende Signale sichtbar macht, verstärkt das Verhalten, für das Sie eingestellt haben. Hier trifft das größere Projekt, ein Umsatzteam für das Zeitalter der Orchestrierung zu strukturieren, auf die Realität einzelner Menschen, die ihm beitreten.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Klassische Einstellung prüft auf Einzelkämpfer. Orchestrierte Organisationen brauchen Menschen, die gut innerhalb eines koordinierten Systems arbeiten.
• Fragen Sie nach Übergaben, gemeinsamen Erfolgen und dem Handeln nach den Signalen anderer. Solo-Heldentaten sagen weniger aus, als man denkt.
• Besetzen Sie die Nähte zwischen Funktionen, nicht nur die Stufen, und holen Sie sich Ops-Talent früh.
• Achten Sie bei Führungskräften auf Wohlbefinden mit dem Verantworten einer Zahl, die sie nicht kontrollieren, Respekt für andere Funktionen und die Fähigkeit, in Systemen zu denken.
• Binden Sie Menschen in die gemeinsamen Plays und Daten ein, sonst macht die Umgebung sie wieder zu Hortern.

Eine orchestrierte Umsatzorganisation aufzubauen ist ebenso sehr ein Einstellungs- und Onboarding-Problem wie ein strukturelles. Wenn Sie für dieses Modell einstellen, hilft eine Plattform wie Revnewo, indem sie Menschen jeden Tag funktionsübergreifende Signale vor Augen stellt, was das Verhalten verstärkt, für das Sie einstellen.