Sollten Marketing, Vertrieb und CS an eine einzige Führungskraft berichten?

Kaum eine Organisationsdesign-Frage bringt Umsatzverantwortliche schneller ins Streiten als diese. Sollten Marketing, Vertrieb und Customer Success alle an eine einzige Führungskraft berichten? Konsolidierung verspricht Ausrichtung, einen einzigen Besitzer der Zahl und ein Ende des Fingerzeigens bei jeder Übergabe. Sie riskiert auch, drei grundverschiedene Disziplinen unter einer Führungskraft zu verflachen, die eine davon tief versteht und die anderen beiden kaum.

Es gibt keine universelle Antwort, und wer Ihnen eine gibt, verkauft meist etwas. Was es stattdessen gibt, ist eine Reihe von Trade-offs, die ein CRO oder CEO ehrlich durchdenken kann. Die richtige Struktur hängt von Ihrer Phase, Ihrer Vertriebsbewegung und vor allem von der Person ab, die Sie auf den Posten setzen würden.

Das Argument für eine Führungskraft

Das Argument für Konsolidierung dreht sich um Verantwortlichkeit. Wenn Marketing, Vertrieb und CS an drei gleichrangige Personen berichten, besitzt niemand die Nähte. Marketing wirft Leads über die Mauer, Vertrieb beschwert sich über die Leadqualität, CS erbt Deals, die es nie mitgestaltet hat, und wenn die Zahl verfehlt wird, zeigt jede Funktion auf die anderen beiden. Eine einzige Führungskraft beendet das, weil niemand mehr übrig ist, dem man die Schuld geben könnte.

Sie macht auch echte Kompromisse möglich. Sollte das Geld dieses Quartals in Top-of-Funnel-Nachfrage oder in Bindung fließen? Ein separater CMO und ein Leiter von CS werden jeweils für ihr eigenes Budget argumentieren, und beide werden eine Präsentation dabei haben. Eine einzige Führungskraft kann die Entscheidung danach treffen, wo die Rendite tatsächlich liegt. Das ist dieselbe Logik hinter dem Aufstieg des Chief Revenue Officer: Ein Besitzer des gesamten Lebenszyklus kann das Ganze optimieren statt nur ein Teilstück.

Und sie richtet den operativen Rhythmus aus. Ein Forecast, ein Pipeline-Review, eine Definition eines gesunden Kontos. Wenn alle drei Funktionen derselben Person Rechenschaft ablegen, wird der Druck, Daten und Prozesse zu vereinheitlichen, kaum vermeidbar, was alles beschleunigt, was eine orchestrierte Organisation aufzubauen versucht.

Das Argument dagegen

Das stärkste Gegenargument ist Kompetenz. Marketing, Vertrieb und Customer Success sind unterschiedliche Handwerke. Demand Generation, Marke und Content erfordern ein Skillset. Enterprise-Vertrieb ein anderes. Post-Sale-Wertrealisierung ein drittes. Nur wenige Führungskräfte sind in allen drei fließend, und eine Führungskraft, die in einem Bereich Expertin ist, neigt dazu, die anderen nach Analogie zu führen. Meist schlecht.

Das vorhersehbare Scheitern ist die Vertriebsführungskraft, die Marketing und CS übertragen bekommt und beide als Erweiterungen des Vertriebs behandelt. Marketing wird zur Lead-Gen-Fabrik, nur an MQLs gemessen. CS wird zum Vertragsverlängerungs-Schalter, nur an Kündigungsrate gemessen. Die Dinge, die diese Funktionen ursprünglich wertvoll machten, wie Marke, Produkteinsicht und langfristige Kundenbeziehungen, verkümmern unter einer Führungskraft, die nicht schätzt, was sie selbst nicht kann.

Es gibt auch ein Kontrollspannen-Problem. Drei große Funktionen plus Operations sind viel Fläche für eine Person. Ohne starke zweite Führungsebenen in jeder Disziplin schafft Konsolidierung nur einen Engpass, bei dem jede wichtige Entscheidung auf eine überlastete Führungskraft wartet.

Es geht um die Person

Die unbequeme Wahrheit ist, dass die Debatte über Berichtslinien meist eine Debatte über eine konkrete Kandidatin oder einen konkreten Kandidaten ist. Die Struktur, die funktioniert, ist diejenige, die diese Person tatsächlich führen kann.

Drei Fragen, bevor man konsolidiert:

1. Denkt diese Führungskraft in Systemen oder in Deals? Ein Systemdenker kann drei Disziplinen führen. Ein Closer wird alles wie Vertrieb führen.
2. Kann sie für Ergebnisse verantwortlich sein, die sie nicht persönlich kontrolliert? Konsolidierung bedeutet, Marketing-Pipeline und CS-Bindung zu besitzen, ohne einen der beiden Jobs selbst zu machen. Nicht jeder kann so führen.
3. Respektiert sie die Disziplinen, aus denen sie nicht stammt? Eine Führungskraft mit Vertriebshintergrund, die Marketing-Handwerk und CS-Tiefe wirklich schätzt, kann erfolgreich sein. Eine, die insgeheim denkt, diese Funktionen seien weich, wird sie aushöhlen.

Drei Ja, und Konsolidierung kann sehr gut funktionieren. Weniger, und eine koordinierte, aber getrennte Struktur mit einem starken Operations-Rückgrat wird Ihnen wahrscheinlich besser dienen.

Der Mittelweg

Konsolidierung ist nicht binär. Die meisten Vorteile, die man sich davon erhofft, wie gemeinsame Daten, ausgerichtete Anreize und saubere Übergaben, kommen aus der Infrastruktur unter dem Organigramm, nicht aus der Berichtslinie selbst. Sie können Marketing, Vertrieb und CS als getrennte Funktionen belassen und trotzdem die Dinge vereinheitlichen, die tatsächlich Ausrichtung bewirken.

Das bedeutet eine einzige Operations-Funktion, die alle drei umspannt, sodass es eine Wahrheitsquelle gibt, egal wer an wen berichtet. Das ist der Auftrag von RevOps als der Funktion, die alles zusammenhält. Es bedeutet gemeinsame Anreize, sodass die Funktionen für das gemeinsame Ergebnis bezahlt werden und nicht nur für ihre lokale Kennzahl, das Thema von Vergütungsplänen, die Zusammenarbeit belohnen. Und es bedeutet orchestrierten Signalfluss, sodass ein Kauf- oder Risikosignal, das eine Funktion sieht, automatisch die anderen erreicht, unabhängig vom Organigramm.

Wenn das vorhanden ist, spielt es viel weniger eine Rolle, ob die drei Führungskräfte denselben Chef haben. Herauszufinden, wie man die Berichtsstruktur mit dieser zugrunde liegenden Infrastruktur kombiniert, ist der Kern von der Strukturierung eines Revenue-Teams für das Orchestrierungszeitalter.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Der wirkliche Gewinn der Konsolidierung ist Verantwortlichkeit. Eine Person besitzt die Nähte und die Kompromisse, und es gibt niemanden, dem man die Schuld geben könnte.
• Das wirkliche Risiko ist Kompetenz. Die meisten Führungskräfte sind in einem Handwerk tief verwurzelt und führen die anderen beiden nach Analogie.
• In der Praxis geht die Entscheidung um eine konkrete Person, nicht um Organisationstheorie. Fragen Sie, ob sie in Systemen denkt, Verantwortung für Dinge übernehmen kann, die sie nicht kontrolliert, und respektiert, womit sie nicht groß geworden ist.
• Einheitliche Ops, gemeinsame Anreize und orchestrierte Signale bringen Ihnen den Großteil des Nutzens, ohne die Organigramm-Frage erzwingen zu müssen.

Wie auch immer Sie sich bei den Berichtslinien entscheiden, die Ausrichtung, die Sie suchen, kommt aus der Infrastruktur darunter. Wenn Sie das abwägen: Eine Plattform wie Revnewo vereinheitlicht Signale und Daten über Funktionen hinweg, unabhängig davon, wer an wen berichtet. Klären Sie das zuerst.