Die Wand zwischen Sales und Customer Success einreißen

Es gibt eine Wand, die durch die Mitte fast jeder B2B-Revenue-Organisation verläuft, und sie sitzt genau auf der Kundenbeziehung. Sales steht auf der einen Seite, und ihre Aufgabe endet, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Customer Success steht auf der anderen Seite, und ihre Aufgabe beginnt mit einem Account, den sie nie mitgestaltet haben. Intern wird die Übergabe als sauberer Eigentümerwechsel behandelt. Für den Kunden fühlt es sich an, als würde er von einem Unternehmen, das intensiv an ihm interessiert war, an ein anderes Unternehmen übergeben, das bei null beginnt.

Diese Wand ist wahrscheinlich das teuerste strukturelle Merkmal Ihrer Revenue-Organisation, denn der Großteil des Customer Lifetime Value entsteht auf der fernen Seite davon, und die Wand hindert Sales und CS daran, diesen Wert gemeinsam einzufangen. Das ist kein weiches Alignment-Thema. Hier wird Net Revenue Retention gewonnen oder verloren, und hier liegt in den meisten Unternehmen still der größte Pool an unterbearbeitetem Expansion-Umsatz.

Woher die Wand kommt

Niemand hat sie absichtlich gebaut. Sie ist das Produkt einer sinnvollen Struktur, angewendet auf ein Modell, das es nicht mehr gibt. Als Software ein einmaliger Kauf war, ergab eine saubere Übergabe von Sales an Support Sinn. In einem Abonnementgeschäft, in dem Expansion und Verlängerung den ursprünglichen Deal bei weitem übertreffen, zerschneidet dieselbe Übergabe die Beziehung genau am schlechtestmöglichen Punkt.

Drei Dinge halten sie aufrecht. Getrennte Kennzahlen: Sales wird an Bookings gemessen, CS an Retention, und niemand wird am Übergang zwischen beiden gemessen, also verantwortet ihn niemand. Getrennte Incentives: Der Account Executive wird bezahlt und ist weg, bevor jemand weiß, ob der Kunde erfolgreich war, und der CSM erbt ein Ergebnis, ohne das Versprechen mitgestaltet zu haben. Genau diese Lücke sollen Vergütungspläne, die Zusammenarbeit belohnen, schließen. Und getrennte Information: Alles, was Sales über den Kunden gelernt hat, seine Ziele, seine internen Machtverhältnisse, den wahren Grund für den Kauf, lebt im Kopf des Account Executives und in ein paar CRM-Feldern. Das meiste davon geht nie über.

Schwung und Kontext verdunsten in dem Moment, in dem der Deal den Besitzer wechselt. Das hat jeder schon erlebt.

Was es kostet

Es lässt sich leicht unterschätzen, seien wir also konkret.

Gebrochene Versprechen kommen zuerst. Sales, bezahlt fürs Abschließen, setzt Erwartungen, die CS nicht erfüllen kann. Der Kunde fühlt sich getäuscht, und die Beziehung startet in einem Loch. Dann langsame Anläufe: CS verbringt die ersten Wochen damit, wiederzuentdecken, was Sales bereits wusste, was die Time to Value verzögert und die Verlängerung gefährdet, bevor sie richtig begonnen hat.

Der große Posten ist verpasste Expansion. Expansionschancen leben in der Post-Sale-Beziehung, aber sie zu bearbeiten erfordert oft das Vertrauen und den kommerziellen Instinkt, den Sales hat. Wenn Sales weitergezogen ist und CS weder ausgestattet noch dafür bezahlt ist zu verkaufen, stirbt die Chance unbearbeitet. Niemand verliert sie genau genommen. Sie taucht einfach nie auf, und sie erscheint in keinem Bericht, weil es nie eine Aufzeichnung davon gab. Deshalb zählt das Einreißen der Wand zu den Maßnahmen mit dem höchsten Ertrag beim Aufbau eines Revenue-Teams für das Zeitalter der Orchestrierung.

Sie einreißen

Das bedeutet nicht, Sales und CS zu einem undifferenzierten Klumpen zu verschmelzen. Abschluss und Wertrealisierung sind unterschiedliche Fähigkeiten und sollten es bleiben. Das Ziel ist, aus der Grenze eine gemeinsame Zone statt eines harten Übergangs zu machen.

Vier Schritte erledigen den Großteil der Arbeit.

Die Übergabe explizit verantworten. Machen Sie sie zu einem definierten, gemeinsam verantworteten Prozess mit einem echten Kontexttransfer, weit über eine Statusänderung im CRM hinaus. Jemand muss die Nahtstelle verantworten, sonst scheitert sie. Menschen einzustellen, die die Übergabe als Teil ihrer Aufgabe sehen, hilft enorm, worauf wir in Einstellung für eine orchestrierte Revenue-Organisation eingehen.

Die Information teilen. Was Sales gelernt hat, sollte dem Kunden in die CS-Beziehung folgen, ohne dass jemand es neu eintippen muss. Das erfordert eine gemeinsame Quelle der Wahrheit, was die Aufgabe von RevOps als der Funktion, die alles zusammenhält, ist.

Den Gewinn teilen. Bezahlen Sie sowohl den CSM, der die Expansion entdeckt, als auch den Account Executive, der sie abschließen kann. Andernfalls stirbt sie in einem Revierstreit, oder schlimmer, im Schweigen.

Signale über die Grenze hinweg weiterleiten. Wenn ein Post-Sale-Signal auf Expansion oder Abwanderungsrisiko hindeutet, sollte es den CSM und den relevanten Verkäufer gleichzeitig erreichen, damit der Account die richtige Reaktion von der richtigen Person erhält.

Nehmen Sie einen Kunden, dessen Nutzung über die vertraglich vereinbarte Stufe hinausschießt. Ein Lehrbuch-Expansionssignal. Mit stehender Wand bemerkt es der CSM, wird aber nicht fürs Verkaufen vergütet und lässt es entweder verstreichen oder hinterlegt eine Notiz, die nirgendwohin führt. Mit eingerissener Wand geht das Signal gemeinsam an CSM und Account Executive, löst ein definiertes Expansions-Play aus, und beide werden am Ergebnis beteiligt. Dasselbe Signal, ein völlig anderes Ergebnis, und das Einzige, was sich geändert hat, war die Struktur.

Eine Beziehung

Der tiefere Wandel besteht darin, aufzuhören, Sales und CS als zwei Phasen mit einer Grenze dazwischen zu betrachten, und stattdessen von einer durchgängigen Kundenbeziehung auszugehen, zu der unterschiedliche Spezialisten im Zeitverlauf beitragen. Der Kunde erlebt keine Sales-Phase und keine Success-Phase. Er erlebt ein Unternehmen. Wenn Ihre Struktur, Vergütung und Ihr Signalfluss das widerspiegeln, muss die Wand nicht mehr in einer Reorganisation eingerissen werden. Sie hat einfach nichts mehr, worauf sie stehen könnte. Diese Kontinuität ist es, was die Orchestrierung der gesamten Buyer Journey liefern soll.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Die Übergabe zerschneidet die Beziehung genau dort, wo der Großteil des Lifetime Value entsteht.
• Kennzahlen, Vergütung und Information sind alle an der Nahtstelle getrennt, und niemand verantwortet die Nahtstelle. Das ist die Wand.
• Die größten Kosten sind Expansion, die nie auftaucht, weil niemand gleichzeitig in der Lage und dafür bezahlt ist, sie zu bearbeiten.
• Die Übergabe verantworten, den Kontext teilen, die Auszahlung teilen, Signale an beide Seiten weiterleiten.
• Behalten Sie die Spezialisten. Verlieren Sie die Grenze.

Hier hört Expansion auf zu verpuffen, und Net Retention beginnt sich selbst zu verstärken. Wenn Sie die Grenze überdenken: Eine Plattform wie Revnewo leitet Post-Sale-Signale an die richtige Person auf beiden Seiten weiter, wodurch die Wand deutlich weniger ins Gewicht fällt.