Wem gehört Revenue-Orchestrierung? Die Verantwortungslücke kartieren

Fragen Sie fünf Führungskräfte in einem B2B-Unternehmen, wem Revenue-Orchestrierung gehört, und Sie bekommen fünf Antworten, oder öfter fünf höfliche Ausweichmanöver. Der CRO besitzt die Zahl. RevOps besitzt die Systeme. Marketing besitzt Nachfrage, Vertrieb besitzt Pipeline, CS besitzt Retention. Jeder besitzt ein Stück, und weil jeder ein Stück besitzt, besitzt niemand das, was zwischen den Stücken passiert.

Wir glauben, dass diese Lücke einer der am wenigsten diskutierten Gründe ist, warum Orchestrierungsinitiativen ins Stocken geraten. Man kann die Plattform kaufen und den Prozess neu gestalten und trotzdem zusehen, wie die Koordination scheitert, weil eine Fähigkeit, die sich über jede Funktion erstreckt, dazu neigt, zwischen alle Stühle zu fallen.

Wie die Lücke entsteht

Sie ist kein Zeichen für ein schlecht geführtes Unternehmen. Sie ist das, was passiert, wenn man sich um Funktionen herum organisiert, und das tut jedes Unternehmen. Funktionen werden um Kennzahlen herum aufgebaut, die sie kontrollieren können. Vertrieb kontrolliert Pipeline und Abschlussrate. Marketing kontrolliert Nachfrage und Pipeline-Beitrag. CS kontrolliert Retention und Expansion. Jede Führungskraft wird an ihrem Ausschnitt gemessen und optimiert, verständlicherweise, dafür.

Orchestrierung lebt über die Ausschnitte hinweg. Die Übergaben, die geteilten Signale, die Aktionen, die zwei Teams zum Gelingen brauchen. Keine einzelne Funktion kontrolliert das, also ist es strukturell ein Waisenkind. Wenn ein Deal zwischen dem Signal von Marketing und der Reaktion von Vertrieb stirbt, sieht das Dashboard von Marketing gut aus (sie haben das Signal erzeugt) und das Dashboard von Vertrieb sieht gut aus (sie haben nie einen brauchbaren Lead bekommen). Das Versagen liegt in der Naht, und Nähte haben keine Besitzer. Das ist genau das, was die meisten Alignment-Initiativen zu Fall brachte: geteilte Verantwortung ohne eine einzige verantwortliche Person wird still, über etwa zwei Quartale hinweg, zu keiner Verantwortung.

Die Kandidaten

Mehrere Rollen könnten das plausibel besitzen. Jede bringt etwas mit und jede hat einen blinden Fleck.

Der CRO hat die Autorität und das funktionsübergreifende Mandat und ist für den Gesamtumsatz verantwortlich. Aber CROs operieren auf hoher Flughöhe. Sie haben selten die Zeit, die Tagesmechanik der Koordination selbst zu betreiben, und wenn sie es versuchen, hält es nicht lange. Der richtige Sponsor, der falsche Betreiber.

RevOps sitzt über den Funktionen und besitzt bereits die Systeme, was es auf dem Papier zum stärksten Kandidaten macht. Das Problem ist, wie RevOps historisch positioniert wurde: als interner Service-Desk, der baut und wartet, statt Ausführung voranzutreiben. Orchestrierung zu besitzen bedeutet, RevOps über diese Rolle hinaus aufzuwerten, und nicht jede Organisation ist bereit dazu. (Der Unterschied zwischen Operations und Orchestrierung zählt hier sehr. Siehe Revenue-Orchestrierung vs. Revenue Operations.)

Ein dedizierter Orchestrierungsleiter oder ein Team ist die dritte Option. Klarer Fokus, das ist gut. Das Risiko ist, dass Sie ein weiteres Silo geschaffen haben, und die bestehenden Funktionen es als Eindringling behandeln.

Dann gibt es noch „alle besitzen es gemeinsam". Das haben wir bereits behandelt. Kollektive Eigentümerschaft ist, wie die Lücke entsteht, sie kann also nicht die Lösung sein.

Sponsor plus Betreiber

Die Unternehmen, die die Lücke tatsächlich schließen, landen tendenziell bei einer zweiteiligen Struktur statt bei einem einzelnen Helden.

Ein Executive Sponsor, meist der CRO, besitzt das Ergebnis. Er ist für das koordinierte Umsatzergebnis verantwortlich und hat die Autorität, funktionsübergreifende Streitigkeiten zu schlichten. Ohne diese Rückendeckung wird derjenige, der die Orchestrierung betreibt, beim ersten Mal überstimmt, wenn er einer Funktion auf die Füße tritt. Und das wird passieren.

Ein operativer Owner, meist ein aufgewerteter RevOps-Leiter oder ein dedizierter Orchestrierungschef, besitzt den Mechanismus. Signaldefinitionen, Next-Best-Action-Logik, Übergabe-Trigger, geschlossene Erfolgsmessung. Die Verrohrung, Tag für Tag.

Der entscheidende Schritt ist, die Verantwortung für das Ergebnis von der Eigentümerschaft am Mechanismus zu trennen und beides explizit zu machen. Der Sponsor beantwortet: „Sind wir koordiniert und erreichen wir die Zahl?" Der Betreiber beantwortet: „Funktioniert die Koordinationsmaschinerie?" Keine der beiden Rollen ist optional. Und keine kann implizit bleiben, denn ein impliziter Owner ist funktional kein Owner. Wir haben Organisationen gesehen, in denen alle annahmen, die VP of RevOps hätte es, und die VP of RevOps annahm, der CRO hätte es.

Wie man es verankert

Einen Namen ins Organigramm zu schreiben ist notwendig, aber nicht ausreichend. Drei Dinge machen es real.

Geben Sie dem Owner funktionsübergreifende Kennzahlen. Gemessen an den Zahlen einer einzelnen Funktion wird er diese Funktion optimieren. Messen Sie ihn stattdessen an Übergabe-Konversion, Zeit von Signal zu Aktion und Ergebnissen über den gesamten Lifecycle. Diese Zahlen bewegen sich nur, wenn die Nähte funktionieren.

Geben Sie ihm Autorität über die Koordinationsschicht, nicht über die Funktionen. Er sollte nicht Vertrieb oder Marketing führen. Er sollte die Schicht besitzen, die sie verbindet. Das verhindert den Revierkampf, gibt ihm aber trotzdem etwas Reales zum Anpacken.

Machen Sie die Nähte sichtbar. Man kann niemanden für Fehler verantwortlich machen, die niemand sehen kann. Wenn Aktionen und Ergebnisse über Teams hinweg an einem Ort erfasst werden, hört ein in der Übergabe sterbender Lead auf, ein Streitpunkt zu sein, und wird zu einem messbaren Ereignis mit Zeitstempel. Das macht Eigentümerschaft durchsetzbar.

Plattformen, die dafür gebaut sind, Revnewo eingeschlossen, helfen vor allem, indem sie die Koordinationsschicht selbst zu etwas Explizitem und Messbarem machen, statt zu leerem Raum zwischen den Kästchen im Organigramm. Sobald die Naht ein System ist, hat ein Owner endlich etwas, das er in der Hand halten kann.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Die Lücke existiert, weil Unternehmen sich um Funktionen organisieren und Orchestrierung dazwischen lebt. Die Naht taucht in niemandes Dashboard auf.
• „Alle besitzen es" ist die Ursache, kann also nicht die Heilung sein.
• Der CRO ist der richtige Sponsor und meist der falsche Tagesbetreiber. RevOps ist der natürliche Betreiber, wenn man bereit ist, die Rolle aufzuwerten.
• Trennen Sie die beiden: ein Sponsor, der das Ergebnis besitzt, ein Betreiber, der den Mechanismus besitzt, beide laut benannt.
• Eigentümerschaft wird erst real durch funktionsübergreifende Kennzahlen, Autorität über die Koordinationsschicht und Nähte, die man tatsächlich sehen kann.

Wenn niemand in Ihrem Unternehmen mit ehrlichem Gesicht sagen kann, dass er die Koordination zwischen den Teams besitzt, ist das die Lücke. Sich anzusehen, wie Orchestrierung die Naht zu etwas Besitzbarem macht, ist ein sinnvoller Ausgangspunkt, um sie zu schließen.