Las tres eras del go-to-market: automatización, inteligencia, orquestación

Se habla del go-to-market como una carrera interminable de tácticas. Nuevo canal, nueva jugada, nueva herramienta. Sin embargo, si das un paso atrás, los últimos veinte años se ordenan en tres eras, cada una definida por lo que la tecnología del momento podía hacer. Saber en qué era opera realmente tu empresa, a diferencia de en qué era compró sus herramientas, es una de las formas más rápidas de explicar por qué tu motor de ingresos se comporta como lo hace.

La mayoría de las empresas B2B creen que están más avanzadas de lo que están. Han comprado herramientas de la era de la inteligencia y siguen ejecutando manuales de la era de la automatización. Dicen "basados en datos" en la reunión general mientras los equipos ejecutan en salas separadas. Así que vale la pena exponer las tres eras con claridad y dejarte ubicar con honestidad.

Automatización: hacer más, más rápido

La primera era fue escala mediante repetición. La idea era simple: una gran parte del trabajo de go-to-market es repetitivo, y el trabajo repetitivo se puede automatizar. Secuencias de nutrición, cadencias de outbound, reglas de enrutamiento de leads, campañas programadas. Un equipo pequeño podía de repente llegar a una audiencia muy grande.

El regalo de la automatización fue el volumen. Un solo marketer podía nutrir a decenas de miles de leads. Un solo representante podía mantener el contacto con cientos de prospectos. Fue un salto real y es fácil olvidar lo grande que fue.

Pero la automatización se basaba en reglas y era ciega al contexto. Hacía lo mismo con todos los que cumplían una condición. Si un lead entraba en un flujo de nutrición, recibía el siguiente correo sin importar si mientras tanto se había convertido en un comprador caliente, un cliente enojado o la persona equivocada por completo. La automatización podía escalar una acción; no podía juzgar si la acción era correcta para esa persona. A escala, eso produjo la avalancha de outreach mal dirigido que entrenó a los compradores a ignorarnos a todos.

Inteligencia: saber más

La segunda era añadió un cerebro al volumen. A medida que los datos se acumulaban y la analítica maduraba, la promesa pasó de hacer más a saber más. El lead scoring predecía quién convertiría. Los datos de intención mostraban qué cuentas estaban en el mercado. La inteligencia de conversación revelaba qué se decía realmente en las llamadas. Los dashboards reunían el embudo en una sola vista.

Esto fue un progreso genuino, porque introdujo criterio. Un criterio probabilístico, informado por datos, sobre a quién priorizar y por qué. Los equipos finalmente pudieron poner el esfuerzo donde tenía más probabilidades de dar resultado en lugar de tratar a cada contacto igual.

Sin embargo, la inteligencia tuvo su propia trampa, y la mayoría de los equipos siguen en ella. Produjo percepción sin acción. Saber qué cuenta está en el mercado solo importa si algo ocurre como resultado, y en la mayoría de las empresas esa inteligencia vivía en dashboards y campos de puntuación que un humano tenía que notar, interpretar y seguir. Normalmente tarde. A menudo nunca. La empresa se volvió más inteligente sobre sus ingresos sin volverse más rápida a la hora de actuar sobre ellos. A esto lo llamamos la era de los dashboards hermosos en la historia de la pila de ingresos B2B: el dashboard reporta el problema y no hace nada al respecto, mientras el momento pasa.

Orquestación: actuar como uno solo

La tercera era cierra la brecha entre saber y hacer. La orquestación toma las señales, puntuaciones y predicciones y las convierte en acción coordinada a través de cada equipo y herramienta. Más allá de decirte qué cuenta está en el mercado, impulsa la siguiente acción correcta hacia la persona o el flujo de trabajo correcto, con el contexto adjunto, mientras la ventana sigue abierta.

Comparado con las eras anteriores: la automatización hacía lo mismo a muchas personas sin criterio. La inteligencia añadió criterio pero dejó la acción a humanos desbordados. La orquestación une criterio y acción y ejecuta todo el movimiento de ingresos como una sola cosa.

La orquestación no es un rechazo de lo que vino antes. Se sitúa encima. Usa la capacidad de la automatización para ejecutar a escala y la capacidad de la inteligencia para decidir qué importa, y añade la capa de coordinación que los conecta a través de una pila fragmentada. Esa es la idea central en orquestación de ingresos: una capa que hace que el sistema existente actúe en conjunto, en lugar de un silo más.

Dónde estás realmente

Poseer una herramienta de una era no significa que operes en ella. Una autoevaluación rápida y un poco incómoda:

Estás en la era de la automatización si lo principal que hacen tus equipos es enviar las mismas secuencias y campañas a segmentos, y el éxito se mide en volumen y actividad.

Estás en la era de la inteligencia si tienes puntuaciones ricas, datos de intención y dashboards, pero actuar sobre cualquiera de ellos sigue dependiendo de que una persona lo note y le dé seguimiento manualmente.

Estás en la era de la orquestación si las señales se convierten en las siguientes acciones coordinadas dirigidas entre equipos por sí solas, y puedes medir después qué funcionó.

La mayoría de las empresas con las que hablamos están entre la dos y la tres. Ricas en inteligencia, pobres en acción. La distancia entre lo que sabes y lo que realmente haces al respecto es exactamente para lo que existe la orquestación. También es por eso que tantos programas de "alineación" se estancan, algo que abordamos en por qué falló la alineación. No puedes reunirte para cruzar esa brecha.

Puntos clave

• Tres eras: la automatización nos dio volumen, la inteligencia nos dio criterio, la orquestación conecta el criterio con la acción.
• El defecto de la automatización era hacer lo mismo con todos. El defecto de la inteligencia era dejar el hacer a personas ocupadas.
• La orquestación se construye sobre ambas. No reemplaza tu automatización ni tu scoring; los conecta entre sí.
• Comprar una herramienta de una era no te coloca en esa era. La mayoría de las empresas están atascadas en la frontera entre la dos y la tres.

Si tu equipo sabe mucho más de lo que logra hacer, estás parado en esa frontera. Ver cómo la orquestación cierra la brecha es el siguiente paso sensato.