¿Quién es dueño de la orquestación de ingresos? Mapeando la brecha de responsabilidad

Pregúntale a cinco líderes de una empresa B2B quién es dueño de la orquestación de ingresos y obtendrás cinco respuestas, o más a menudo cinco esquivas educadas. El CRO es dueño del número. RevOps es dueño de los sistemas. Marketing es dueño de la demanda, ventas es dueño del pipeline, CS es dueño de la retención. Todos son dueños de una parte, y precisamente porque todos son dueños de una parte, nadie es dueño de lo que ocurre entre las partes.

Creemos que esta brecha es una de las razones menos discutidas por las que fracasan los esfuerzos de orquestación. Puedes comprar la plataforma y rediseñar el proceso y aun así ver fallar la coordinación, porque una capacidad que abarca cada función tiende a caer en las grietas entre todas ellas.

Cómo se forma la brecha

No es señal de una empresa mal gestionada. Es lo que ocurre cuando te organizas en torno a funciones, y toda empresa lo hace. Las funciones se construyen alrededor de métricas que pueden controlar. Ventas controla el pipeline y la tasa de cierre. Marketing controla la demanda y la contribución al pipeline. CS controla la retención y la expansión. Cada líder es medido por su porción y, razonablemente, optimiza para ella.

La orquestación vive entre las porciones. Los traspasos, las señales compartidas, las acciones que necesitan que dos equipos ocurran. Ninguna función individual la controla, así que estructuralmente es huérfana. Cuando un deal muere entre la señal de marketing y la respuesta de ventas, el dashboard de marketing se ve bien (generaron la señal) y el dashboard de ventas se ve bien (nunca recibieron un lead trabajable). El fallo está en la costura, y las costuras no tienen dueño. Esto es lo mismo que acabó con la mayoría de las iniciativas de alineación: la responsabilidad compartida sin una sola persona responsable se convierte en ninguna responsabilidad, silenciosamente, a lo largo de unos dos trimestres.

Los candidatos

Varios roles podrían plausiblemente ser dueños de esto. Cada uno aporta algo y cada uno tiene un punto ciego.

El CRO tiene la autoridad y el mandato interfuncional, y es responsable de los ingresos totales. Pero los CRO operan en altitud. Rara vez tienen las horas para manejar la mecánica diaria de la coordinación, y cuando lo intentan, no dura. Patrocinador correcto, operador equivocado.

RevOps se sitúa a través de las funciones y ya es dueño de los sistemas, lo que lo convierte en el candidato más fuerte sobre el papel. El problema es cómo se ha posicionado históricamente RevOps: una mesa de servicio interna que construye y mantiene en lugar de impulsar la ejecución. Ser dueño de la orquestación significa que RevOps tiene que elevarse por encima de eso, y no toda organización está dispuesta a hacerlo. (La diferencia entre operaciones y orquestación importa mucho aquí. Ver orquestación de ingresos frente a operaciones de ingresos.)

Un líder o equipo de orquestación dedicado es la tercera opción. Enfoque claro, lo cual es bueno. El riesgo es que has creado un silo más, y las funciones existentes lo tratan como un intruso.

Luego está "todos son dueños colectivamente". Ya lo cubrimos. La propiedad colectiva es cómo se forma la brecha, así que no puede ser la solución.

Patrocinador más operador

Las empresas que realmente cierran la brecha tienden a llegar a una estructura de dos partes en lugar de un solo héroe.

Un patrocinador ejecutivo, normalmente el CRO, es dueño del resultado. Es responsable del resultado de ingresos coordinado, y tiene la autoridad para resolver disputas interfuncionales. Sin esa cobertura, quien dirija la orquestación será anulado la primera vez que pise el terreno de una función. Y lo hará.

Un dueño operativo, normalmente un líder de RevOps elevado o un jefe de orquestación dedicado, es dueño del mecanismo. Definiciones de señales, lógica de la mejor acción siguiente, disparadores de traspaso, medición de ciclo cerrado. La plomería, día a día.

El movimiento consiste en separar la responsabilidad por el resultado de la propiedad del mecanismo, y hacer ambas explícitas. El patrocinador responde "¿estamos coordinados y estamos alcanzando el número?" El operador responde "¿está funcionando la maquinaria de coordinación?" Ninguno de los dos roles es opcional. Y ninguno puede ser implícito, porque un dueño implícito no es funcionalmente ningún dueño. Hemos visto organizaciones donde todos asumían que el VP de RevOps lo tenía y el VP de RevOps asumía que lo tenía el CRO.

Hacer que se mantenga

Poner un nombre en el organigrama es necesario y no suficiente. Tres cosas lo hacen real.

Dale al dueño métricas interfuncionales. Medido con los números de una sola función, optimizará esa función. Mídelo en su lugar en conversión de traspasos, tiempo de señal a acción, y resultados de todo el ciclo de vida. Esos números solo se mueven cuando las costuras funcionan.

Dale autoridad sobre la capa de coordinación, no sobre las funciones. No debería dirigir ventas ni marketing. Debería ser dueño de la capa que las conecta. Eso evita que empiece la guerra de territorios mientras aun así le da algo real de qué tirar.

Haz visibles las costuras. No puedes responsabilizar a nadie por fallos que nadie puede ver. Cuando las acciones y los resultados entre equipos se capturan en un solo lugar, un lead que muere en el traspaso deja de ser una discusión y se convierte en un evento medible con una marca de tiempo. Eso es lo que hace que la propiedad sea exigible.

Las plataformas construidas para esto, Revnewo entre ellas, ayudan sobre todo al convertir la propia capa de coordinación en algo explícito y medible en lugar de un espacio vacío entre casillas del organigrama. Una vez que la costura es un sistema, un dueño finalmente tiene algo de qué sostenerse.

Puntos clave

• La brecha existe porque las empresas están organizadas en torno a funciones y la orquestación vive entre ellas. El dashboard de nadie muestra la costura.
• "Todos son dueños" es la causa, así que no puede ser la cura.
• El CRO es el patrocinador correcto y normalmente el operador diario equivocado. RevOps es el operador natural si estás dispuesto a elevar el rol.
• Divide los dos: un patrocinador que es dueño del resultado, un operador que es dueño del mecanismo, ambos nombrados en voz alta.
• La propiedad solo se vuelve real con métricas interfuncionales, autoridad sobre la capa de coordinación, y costuras que realmente puedas ver.

Si nadie en tu empresa puede decir con la cara seria que es dueño de la coordinación entre equipos, esa es la brecha. Ver cómo la orquestación convierte la costura en algo que se puede poseer es un buen lugar para empezar a cerrarla.