L'ascension du Chief Revenue Officer

Il y a dix ans, le titre de CRO était assez rare pour faire lever des sourcils. Les entreprises avaient un VP Ventes, un CMO, de plus en plus souvent un responsable de la réussite client, et le PDG était la seule personne à posséder l'ensemble du moteur de revenus. Aujourd'hui, le Chief Revenue Officer est l'un des rôles qui croît le plus vite dans le comité exécutif. Ce n'est pas une mode. C'est une réponse à un problème réel : quand le revenu est créé à travers les fonctions et qu'aucun cadre unique ne possède l'ensemble du mouvement, les coutures entre départements deviennent le travail de personne et l'excuse de tout le monde.

Si vous êtes CRO, responsable RevOps, ou responsable fonctionnel rapportant à l'un d'eux, comprendre pourquoi ce rôle existe est plus utile que de débattre s'il devrait exister. Le CRO est ce qu'une entreprise obtient quand elle décide que la relation client est trop importante pour être dirigée par trois responsables poursuivant trois chiffres différents.

Pourquoi maintenant

Le CRO est le sous-produit de la façon dont les achats B2B ont changé. Les acheteurs s'auto-éduquent, avancent dans un ordre qui leur est propre, et touchent le marketing, les ventes, les partenaires et le service client quand bon leur semble. Une plus grande part du revenu provient de l'expansion et de la rétention qu'auparavant. Dans ce monde, diviser l'acquisition et la rétention entre deux responsables crée un vide précisément là où se trouve l'argent.

Trois éléments ont poussé ce rôle vers le grand public. Le taux de rétention nette des revenus est devenu une métrique de premier plan, et dès lors que l'expansion compte autant que l'acquisition, quelqu'un doit posséder les deux. Ni un VP Ventes ni un responsable du service client n'est naturellement positionné pour cela. Le mouvement go-to-market s'est fragmenté en davantage de canaux, de signaux et d'outils, ce qui a créé davantage de coûts de coordination nécessitant un propriétaire. Cette histoire est étroitement liée à pourquoi votre stack de revenus se fragmente. Et les conseils d'administration voulaient un seul cadre responsable de l'ensemble de la prévision de revenu, pas un comité où chaque membre pouvait blâmer les autres.

Ce qu'un CRO possède réellement

Le titre est courant. Le mandat varie énormément.

À l'extrémité étroite, « CRO » est un VP Ventes rebaptisé qui possède les commerciaux à quota et pas grand-chose d'autre. À l'extrémité large, le CRO possède le marketing, les ventes, les partenariats, le service client et RevOps comme une seule organisation responsable de l'ensemble du cycle de vie du revenu. La version large est celle qui résout le problème de coordination. C'est aussi le travail le plus difficile.

Un véritable CRO possède quatre choses. Le chiffre, de bout en bout, de la création de pipeline jusqu'à l'expansion plutôt que les seules nouvelles réservations. Le mouvement : comment les fonctions se coordonnent, où se situent les transmissions, et qui possède chaque moment où le revenu est créé ou perdu. Le rythme opérationnel, c'est-à-dire la prévision, les revues de pipeline, et les plans transversaux qui font tourner la machine. Et les arbitrages, comme décider si l'argent de ce trimestre va vers l'acquisition ou la rétention, une décision qu'aucun responsable fonctionnel unique ne peut prendre sans biais.

Un CRO qui ne possède pas l'ensemble du cycle de vie a tendance à recréer les silos que le rôle était censé dissoudre. Quelle étendue de périmètre donner à ce poste est l'une des questions centrales dans comment structurer une équipe revenus pour l'ère de l'orchestration.

Là où ça tourne mal

Le mode d'échec est prévisible et nous l'avons vu se répéter. Une entreprise promeut son meilleur responsable des ventes au poste de CRO, lui confie le marketing et le service client, et découvre qu'exceller dans la conclusion de contrats ne rend pas quelqu'un excellent pour diriger trois disciplines très différentes. Le nouveau CRO se rabat par défaut sur ce qu'il connaît. Le marketing devient une usine à leads, le service client devient un guichet de renouvellements, et les deux se sentent colonisés plutôt que dirigés.

Les CRO qui réussissent ont un profil différent. Ils pensent en systèmes plutôt qu'en affaires individuelles. Ils sont à l'aise d'être responsables de chiffres qu'ils ne contrôlent pas personnellement. Et ils investissent dans la fonction opérations et dans les données partagées qui leur permettent de voir à travers les fonctions, au lieu de se fier à la vue auto-déclarée de chaque responsable. Un CRO ne vaut que ce que vaut sa visibilité, c'est pourquoi les meilleurs traitent RevOps comme la fonction qui tient tout ensemble plutôt que comme de la plomberie de back-office.

Imaginez un CRO qui décide où dépenser un budget fixe. Le CRO à l'esprit commercial ajoute des commerciaux, par réflexe. Le CRO à l'esprit orchestration regarde l'ensemble de l'entonnoir, remarque que les affaires stagnent à la transmission marketing-ventes et que l'expansion est sous-servie, et déplace l'argent vers la réparation de la transmission et le renforcement du service client. Même budget, retour très différent. Seule la seconde décision est accessible à quelqu'un qui possède véritablement l'ensemble du mouvement.

Orchestrateur, pas super-vendeur

Le changement le plus important est mental. Un CRO moderne dirige un système, et le travail consiste à s'assurer que les signaux circulent, que les incitations s'alignent, et que chaque fonction tire vers un seul résultat. C'est une compétence différente de conclure personnellement les plus grosses affaires du trimestre, et le meilleur closer de l'entreprise n'est pas automatiquement la bonne personne pour ce poste.

C'est aussi pourquoi le rôle de CRO et l'orchestration des revenus en tant que discipline sont apparus ensemble. Un mandat pour posséder l'ensemble du mouvement est vide sans les moyens opérationnels et techniques de le coordonner. Une approche d'orchestration des revenus donne au CRO la visibilité et les leviers pour faire ce que le titre implique.

Points clés à retenir

• Le CRO existe parce que le revenu est créé à travers les fonctions et que l'ancien organigramme ne donnait à personne la propriété de l'ensemble du mouvement.
• Le NRR comme métrique phare, un stack GTM qui se fragmente, et des conseils d'administration voulant un seul nom responsable, ont tous poussé le rôle vers le grand public.
• Un véritable CRO possède le pipeline jusqu'à l'expansion. Un VP Ventes rebaptisé ne résout pas le problème.
• L'échec courant consiste à promouvoir un excellent closer qui dirige ensuite tout comme les ventes. Ceux qui fonctionnent pensent en systèmes.
• Le rôle ne fonctionne qu'avec des opérations solides et une visibilité partagée en dessous. Sans cela, c'est un titre.

L'ascension du CRO est en réalité l'ascension d'une conviction : que la relation client mérite un seul propriétaire tout au long de sa vie. Si vous définissez ou remodelez ce rôle, une plateforme comme Revnewo donne à ce propriétaire une véritable visibilité transversale au lieu de trois tableaux de bord et d'une réunion hebdomadaire.