Les trois ères du go-to-market : automatisation, intelligence, orchestration

On parle du go-to-market comme d'une suite interminable de tactiques. Nouveau canal, nouveau play, nouvel outil. Prenez cependant assez de recul, et les vingt dernières années se classent en trois ères, chacune définie par ce que la technologie du moment pouvait faire. Savoir dans quelle ère votre entreprise opère réellement, par opposition à l'ère dont elle a acheté les outils, est l'un des moyens les plus rapides d'expliquer pourquoi votre moteur de revenus se comporte comme il le fait.

La plupart des entreprises B2B pensent être plus avancées qu'elles ne le sont. Elles ont acheté des outils de l'ère de l'intelligence et exécutent encore des playbooks de l'ère de l'automatisation. Elles disent « data-driven » en réunion plénière pendant que les équipes exécutent dans des pièces séparées. Cela vaut donc la peine d'exposer les trois ères clairement et de vous laisser vous situer honnêtement.

Automatisation : faire plus, plus vite

La première ère était l'échelle par la répétition. L'insight était simple : une grande part du travail de go-to-market est répétitive, et le travail répétitif peut être automatisé. Séquences de nurturing, cadences outbound, règles de routage de leads, campagnes planifiées. Une petite équipe pouvait soudain toucher une très large audience.

Le cadeau de l'automatisation, c'était le volume. Un seul marketeur pouvait nourrir des dizaines de milliers de leads. Un seul commercial pouvait maintenir l'outreach vers des centaines de prospects. C'était un vrai bond en avant, et il est facile d'oublier à quel point.

Mais l'automatisation était basée sur des règles et aveugle au contexte. Elle faisait la même chose à tous ceux qui remplissaient une condition. Si un lead entrait dans un parcours de nurturing, il recevait le prochain e-mail, qu'il soit devenu depuis un acheteur chaud, un client en colère, ou la mauvaise personne. L'automatisation pouvait mettre à l'échelle une action ; elle ne pouvait pas juger si l'action était appropriée pour cette personne. À grande échelle, cela a produit le déluge d'outreach mal ciblé qui a appris aux acheteurs à tous nous ignorer.

Intelligence : en savoir plus

La deuxième ère a ajouté un cerveau au volume. À mesure que les données s'accumulaient et que l'analytique mûrissait, la promesse est passée de faire plus à savoir plus. Le lead scoring prédisait qui allait convertir. Les données d'intention montraient quels comptes étaient en phase d'achat. La conversation intelligence faisait remonter ce qui se disait réellement dans les appels. Les tableaux de bord regroupaient le funnel en une seule vue.

C'était un progrès réel, parce que cela introduisait le jugement. Un jugement probabiliste, informé par les données, sur qui prioriser et pourquoi. Les équipes pouvaient enfin concentrer leurs efforts là où ils avaient le plus de chances de payer au lieu de traiter chaque contact de la même façon.

L'intelligence avait cependant son propre piège, et la plupart des équipes y sont encore. Elle produisait de l'insight sans action. Savoir quel compte est en phase d'achat n'a d'importance que si quelque chose se produit en conséquence, et dans la plupart des entreprises, l'intelligence vivait dans des tableaux de bord et des champs de score qu'un humain devait remarquer, interpréter et suivre. Généralement en retard. Souvent jamais. L'entreprise est devenue plus intelligente sur ses revenus sans devenir plus rapide pour agir dessus. Nous appelons cela l'ère des beaux tableaux de bord dans l'histoire du stack de revenus B2B : le tableau de bord signale le problème et ne fait rien à ce sujet, pendant que le moment passe.

Orchestration : agir comme un seul corps

La troisième ère referme l'écart entre savoir et faire. L'orchestration prend les signaux, les scores et les prédictions et les transforme en action coordonnée à travers chaque équipe et chaque outil. Au-delà de vous dire quel compte est en phase d'achat, elle pousse la bonne prochaine action vers la bonne personne ou le bon workflow, avec le contexte attaché, pendant que la fenêtre est ouverte.

Comparé aux ères précédentes : l'automatisation faisait la même chose à beaucoup de gens sans jugement. L'intelligence a ajouté le jugement mais a laissé l'action à des humains surchargés. L'orchestration réunit le jugement et l'action et fait tourner tout le mouvement de revenu comme une seule chose.

L'orchestration n'est pas un rejet de ce qui l'a précédée. Elle s'appuie dessus. Elle utilise la capacité de l'automatisation à exécuter à grande échelle et la capacité de l'intelligence à décider ce qui compte, et ajoute la couche de coordination qui les relie à travers un stack fragmenté. C'est l'idée centrale de l'orchestration des revenus : une couche qui fait agir le système existant ensemble, au lieu d'être un silo de plus.

Où vous en êtes réellement

Posséder un outil d'une ère ne signifie pas que vous opérez dans cette ère. Un auto-diagnostic rapide et légèrement inconfortable :

Vous êtes dans l'ère de l'automatisation si l'essentiel de ce que font vos équipes est d'envoyer les mêmes séquences et campagnes à des segments, et que le succès se mesure en volume et en activité.

Vous êtes dans l'ère de l'intelligence si vous avez des scores riches, des données d'intention et des tableaux de bord, mais qu'agir sur l'un d'eux dépend toujours d'une personne qui le remarque et fait un suivi manuel.

Vous êtes dans l'ère de l'orchestration si les signaux se transforment en prochaines actions coordonnées acheminées à travers les équipes d'elles-mêmes, et que vous pouvez mesurer après coup ce qui a fonctionné.

La plupart des entreprises à qui nous parlons se situent entre deux et trois. Riches en intelligence, pauvres en action. La distance entre ce que vous savez et ce que vous faites réellement à ce sujet est exactement ce à quoi sert l'orchestration. C'est aussi pourquoi tant de programmes d'« alignement » calent, ce que nous abordons dans pourquoi l'alignement a échoué. On ne peut pas combler cet écart à coup de réunions.

Points clés à retenir

• Trois ères : l'automatisation nous a donné le volume, l'intelligence nous a donné le jugement, l'orchestration relie le jugement à l'action.
• Le défaut de l'automatisation était de faire la même chose à tout le monde. Le défaut de l'intelligence était de laisser l'action à des gens surchargés.
• L'orchestration s'appuie sur les deux. Elle ne remplace pas votre automatisation ni votre scoring ; elle les câble ensemble.
• Acheter un outil d'une ère ne vous met pas dans cette ère. La plupart des entreprises sont coincées à la frontière entre deux et trois.

Si votre équipe en sait beaucoup plus qu'elle n'arrive à agir, vous vous tenez à cette frontière. Regarder comment l'orchestration referme l'écart est la prochaine étape sensée.