レベニューオーケストレーションは誰が所有するのか？ 責任のギャップをマッピングする

B2B企業の5人のリーダーに、誰がレベニューオーケストレーションを所有しているかを尋ねれば、5つの答えが返ってきます。あるいはもっとよくあるのは、5つの丁重なはぐらかしです。CROは数字を所有しています。RevOpsはシステムを所有しています。マーケティングは需要を、営業はパイプラインを、CSはリテンションを所有しています。誰もが一部分を所有しており、そして誰もが一部分を所有しているからこそ、部分と部分の間で何が起きるかは誰も所有していません。

私たちは、このギャップこそ、オーケストレーションの取り組みが停滞する最も語られていない理由の1つだと考えています。プラットフォームを買い、プロセスを再設計しても、それでも連携が失敗するのを目にすることになります。なぜなら、あらゆる機能にまたがる能力は、そのすべての間の隙間に落ち込む傾向があるからです。

そのギャップはどう形成されるか

それは、運営の悪い会社の兆候ではありません。それは、機能を軸に組織を編成したときに起きることであり、どの会社もそうしています。機能は、自分たちがコントロールできる指標を軸に構築されます。営業はパイプラインと受注率をコントロールします。マーケティングは需要とパイプライン貢献をコントロールします。CSはリテンションと拡大をコントロールします。それぞれのリーダーは自分の担当分野で評価され、当然ながらそれを最適化します。

オーケストレーションは、その担当分野をまたいで存在します。引き継ぎ、共有シグナル、2つのチームが動かなければ起きないアクション。単一の機能がそれをコントロールすることはなく、構造的にそれは孤児です。案件がマーケティングのシグナルと営業の対応の間で死んだとき、マーケティングのダッシュボードは問題なく見えます（彼らはシグナルを生成しました）し、営業のダッシュボードも問題なく見えます（彼らは実行可能なリードを一度も受け取っていません）。失敗はその継ぎ目にあり、継ぎ目にはオーナーがいません。これは、ほとんどのアラインメント施策を殺したのと同じものです。単一の説明責任者のいない共有責任は、およそ2四半期をかけて、静かに無責任へと変わっていきます。

候補者たち

いくつかの役割がもっともらしくそれを所有できます。それぞれが何かをもたらし、それぞれに死角があります。

CROは権限と部門横断の権限を持ち、総収益に対して説明責任を負っています。しかしCROは高い視点で動いています。彼らが連携の日々の仕組みを運営する時間を持つことはめったになく、それを試みても長続きしません。正しいスポンサーですが、間違ったオペレーターです。

RevOpsは各機能をまたいで座っており、すでにシステムを所有しているため、紙の上では最も強力な候補です。問題は、RevOpsが歴史的にどう位置づけられてきたかにあります。実行を推進するのではなく、構築し保守する社内サービスデスクです。オーケストレーションを所有するということは、RevOpsをその立場から引き上げることを意味し、すべての組織がそれをする意思があるわけではありません（オペレーションとオーケストレーションの違いはここで大きく重要になります。レベニューオーケストレーション対レベニューオペレーションを参照してください）。

専任のオーケストレーションリードまたはチームが3つ目の選択肢です。明確なフォーカスが得られるのは良いことです。リスクは、あなたがもう1つのサイロを作ってしまい、既存の機能がそれを侵入者として扱うことです。

そして「全員が集団で所有する」というものがあります。これはすでに扱いました。集団所有こそがそのギャップを生む原因であり、解決策にはなり得ません。

スポンサーとオペレーター

実際にそのギャップを閉じている企業は、単一のヒーローではなく、2部構成の構造に落ち着く傾向があります。

エグゼクティブスポンサー、通常はCROが、成果を所有します。彼らは連携したレベニューの結果に対して説明責任を負い、部門横断の対立を解決する権限を持っています。その後ろ盾がなければ、オーケストレーションを運営する誰かは、ある機能の縄張りに足を踏み入れた最初の瞬間に覆されてしまいます。そして彼らは必ずそこに足を踏み入れることになります。

オペレーショナルオーナー、通常は格上げされたRevOpsのリーダーか専任のオーケストレーション責任者が、仕組みを所有します。シグナルの定義、次善のアクションのロジック、引き継ぎのトリガー、クローズドループの測定。日々の配管です。

その動きとは、成果に対する説明責任と、仕組みの所有権を分離し、両方を明示することです。スポンサーは「私たちは連携できているか、数字を達成しているか」に答えます。オペレーターは「連携の仕組みは機能しているか」に答えます。どちらの役割も任意ではありません。そしてどちらも暗黙のものであってはなりません。暗黙のオーナーは機能的にはオーナー不在と同じだからです。私たちは、全員がRevOpsのVPが担当していると思い込み、RevOpsのVPはCROが担当していると思い込んでいた組織を見てきました。

それを定着させる

組織図に名前を書き込むことは必要ですが、それだけでは十分ではありません。3つのことが、それを本物にします。

オーナーに部門横断の指標を与えること。1つの機能の数字だけで評価されれば、彼らはその機能を最適化してしまいます。代わりに、引き継ぎのコンバージョン、シグナルからアクションまでの時間、ライフサイクル全体の成果で評価してください。それらの数字は、継ぎ目が機能したときにのみ動きます。

機能に対してではなく、連携レイヤーに対する権限を与えること。彼らは営業やマーケティングを運営すべきではありません。それらを結びつけるレイヤーを所有すべきです。それによって縄張り争いが始まるのを防ぎながら、彼らに引っ張るべき本物のものを与えられます。

継ぎ目を可視化すること。誰にも見えない失敗について、誰かに責任を負わせることはできません。チームを横断したアクションと結果が1つの場所に捕捉されれば、引き継ぎで死んでいくリードは議論ではなく、タイムスタンプ付きの測定可能なイベントになります。それこそが、オーナーシップを強制可能にするものです。

Revnewoを含む、このために構築されたプラットフォームは、主に連携レイヤーそのものを、組織図のボックス間の空白ではなく、明示的で測定可能なものにすることで役立ちます。継ぎ目がシステムになって初めて、オーナーはようやく何かを掴むものを手にします。

主なポイント

• そのギャップが存在するのは、企業が機能を軸に組織され、オーケストレーションがその間に存在するからである。誰のダッシュボードもその継ぎ目を映していない。
• 「全員が所有する」ことこそが原因であり、それが治療法にはなり得ない。
• CROは正しいスポンサーであり、たいていは間違った日々のオペレーターである。RevOpsは、その役割を格上げする意思があるなら自然なオペレーターである。
• 2つを分割する。成果を所有するスポンサーと、仕組みを所有するオペレーター、両方を声に出して名指しする。
• オーナーシップは、部門横断の指標、連携レイヤーに対する権限、そして実際に見える継ぎ目があって初めて本物になる。

もしあなたの会社で誰も、チーム間の連携を自分が所有していると真顔で言えないなら、それがそのギャップです。オーケストレーションがその継ぎ目をどう所有可能なものに変えるかを見ることは、それを閉じ始めるための賢明な出発点です。