컨설턴티브 셀링: 먼저 진단하고, 그다음에 제안하라

영업 리더들이 모인 자리에서 팀이 어떤 방법론을 운영하는지 물으면 절반 정도는 "컨설턴티브 셀링"이라고 답할 것입니다. 그것이 일상에서 무엇을 의미하는지 물으면 답은 제각각입니다. 어떤 사람들은 "질문을 많이 한다"는 뜻이라고 합니다. 어떤 사람들은 "강매하지 않는다"는 뜻이라고 합니다. 몇몇은 그저 "고객에게 친절하다"는 것 이상을 의미하지 않습니다. 이 문구는 노골적인 영업 피치가 아닌 모든 판매 방식을 가리키는 라벨이 되어버렸습니다.

원래의 아이디어는 더 날카로웠습니다. 컨설턴티브 셀링은 판매자가 조언자처럼 행동하는 규율입니다. 고객의 비즈니스 상황을 진단하고, 문제에 숫자를 매기며, 문제가 이해된 이후에야 비로소 솔루션을 제안하는 것입니다. 그 제안이 여러분의 제품이 아닐 수도 있습니다. 바로 이 마지막 부분이 진짜 컨설턴티브 셀링과 마지막에 데모를 덧붙인 디스커버리 콜을 구분 짓습니다.

기원

맥 하난(Mack Hanan)은 1970년 저서 Consultative Selling에서 이 용어를 만들었으며, 이 책은 이후 최소 여덟 번의 개정판을 거쳤습니다. 그의 주장은 당시로서는 급진적이었습니다. 기능과 가격으로 제품을 파는 것을 멈추고, 대신 고객의 이익 개선을 팔기 시작하라는 것이었습니다. 그의 프레이밍에서 영업사원은 "이익 개선자"가 되며, 그들의 제안서는 벤더의 언어가 아니라 고객의 재무 언어(마진, 비용, 처리량)로 작성됩니다.

하난은 20세기 중반을 지배했던 고압적이고 거래적인 판매 방식에 반대하는 글을 쓰고 있었습니다. 그의 타이밍은 좋았습니다. B2B 제품은 점점 더 복잡해지고 있었고, 구매 위원회는 점점 커지고 있었으며, 솔루션이 왜 비즈니스에 중요한지 설명할 수 있는 판매자는 무엇을 하는지만 설명할 수 있는 판매자보다 실질적인 우위를 가졌습니다. SPIN 셀링과 솔루션 셀링 같은 이후의 프레임워크는 이를 직접적으로 기반으로 삼아 진단 대화에 구조를 더했습니다.

적합한 상황

컨설턴티브 셀링은 구매자가 제안을 스스로 완전히 평가할 수 없는 복잡한 B2B 제품을 위해 만들어졌습니다. 문제가 구매자에게 명확하지 않을 때(그들은 무언가 아프다는 것은 알지만 정확히 무엇인지, 얼마나 심각한지는 모를 때), 솔루션이 설정이나 프로세스 변경을 필요로 하여 구현이 제품만큼 중요할 때, 여러 이해관계자가 동의해야 하고 진단이 재무, 운영, 최종 사용자 전반에 걸쳐 유효해야 할 때, 그리고 딜의 규모가 수 주 또는 수개월의 판매자 시간을 정당화할 만큼 클 때, 여러분은 이 방법론을 사용하기에 적합한 위치에 있을 가능성이 높습니다.

구매자가 이미 무엇을 원하는지 알고 있는 단순하고 저관여 구매에는 적합하지 않습니다. 빠르게 커머디티를 구매하려는 사람을 "컨설팅"하려는 시도는 그저 견적서를 바로 보내는 벤더에게 딜을 잃는 확실한 방법입니다. 그런 상황에서는 트랜잭셔널 셀링이 정직한 선택입니다.

작동 방식

컨설턴티브 셀링은 스크립트라기보다는 태도에 가깝지만, 그 태도에는 반복 가능한 형태가 있습니다. 대부분의 실천가들은 다섯 단계로 설명합니다.

1. 접촉 전 리서치

컨설턴티브 판매자는 이미 정보를 갖춘 상태로 나타납니다. 첫 대화 전에 그들은 회사의 시장, 최근 발표, 예상되는 우선순위, 그리고 상대방의 역할을 알고 있습니다. 요점은 구매자가 수백 번 답했을 "귀사에 대해 말씀해주세요" 같은 질문을 건너뛰고, 정보를 갖춘 외부인만이 떠올릴 수 있는 질문으로 바로 들어가는 것입니다.

2. 진단적 디스커버리

이것이 핵심입니다. 판매자는 열린 질문을 던져 현재 상태, 그 상태와 고객이 원하는 지점 사이의 격차, 그리고 그 격차가 무엇을 대가로 치르는지를 드러냅니다. 좋은 디스커버리는 대개 세 개의 층을 거칩니다. 상황(오늘날 프로세스는 어떻게 작동하는지, 누가 관여하는지, 어떤 도구가 사용되는지), 고통(어디에서 깨지는지, 그리고 그 파손이 시간, 돈, 리스크, 또는 놓친 기회 측면에서 무엇을 대가로 치르는지), 그리고 비전(해결된 상태는 어떤 모습일지, 오늘날 할 수 없는 무엇을 사업이 할 수 있게 될지)입니다.

판매자는 말하기보다 더 많이 듣습니다. 초기 대화에서 합리적인 목표는 구매자가 60~70퍼센트의 시간 동안 말하는 것입니다.

3. 문제를 정량화하라

하난의 가장 지속적인 공헌은 문제를 숫자로 표현해야 한다는 주장입니다. "귀사의 온보딩 프로세스가 느립니다"는 관찰입니다. "귀사의 온보딩 프로세스는 45일이 걸리며, 지연되는 하루마다 고객당 약 3,000달러의 인식 매출이 연기됩니다"는 CFO가 행동할 수 있는 진단입니다. 판매자는 이 숫자를 구매자와 함께 구축하므로, 구매자가 그것을 소유하게 됩니다.

4. 제안하라

이제야 비로소 판매자는 무언가를 제안합니다. 그 제안은 진단에 대한 대응으로 프레이밍됩니다. 여기 격차가 있고, 여기 그것을 메우는 방법이 있으며, 여기 그것의 가치가 있다는 식입니다. 그리고 그 제안에는 판매자가 팔지 않는 것들이 포함될 수 있습니다. 프로세스 변경, 다른 순서 배치, 또는 문제의 일부에 대한 경쟁사의 도구를 제안하는 것이 바로 "조언자"라는 라벨을 얻게 해주는 요소입니다. 구매자는 모든 질문에 대한 답이 "우리 제품"일 때 그것을 알아챕니다.

5. 확인하고 진전시켜라

클로징은 확인입니다. 판매자는 진단, 제안된 솔루션, 그리고 기대되는 결과를 요약한 다음, 구매자가 동의하는지, 그리고 다음에 무엇이 일어나야 하는지 묻습니다. 진단이 잘 이루어졌다면, 클로징은 대체로 형식적인 절차에 불과합니다. 구매자는 이미 스스로를 설득했습니다.

실제 사례

창고 관리 소프트웨어 판매자가 중견 유통업체의 운영 이사를 만납니다. 데모로 시작하는 대신, 판매자는 주문이 접수부터 출고까지 어떻게 이동하는지 묻습니다. 이사는 세 번의 수작업 인계가 포함된 프로세스를 설명합니다. 판매자는 인계가 누락되면 무슨 일이 일어나는지 묻고, 이사는 이로 인해 주당 약 열두 건의 오배송이 발생한다고 인정합니다. 오배송 한 건의 비용은 재배송, 크레딧, 인건비를 포함해 얼마인가? 함께 계산해보니 약 180달러입니다.

이는 주당 약 2,000달러, 연간 100,000달러이며, 그 숫자를 말한 것은 이사이지 판매자가 아닙니다. 이어지는 제안(세 번의 인계 중 두 번을 자동화하고, 소프트웨어가 다루지 않는 세 번째에 대해서는 프로세스 변경)은 구매자가 방금 스스로 정량화한 문제에 맞춰 규모가 정해졌기 때문에 믿기 쉽습니다.

강점과 한계

잘 실행하면 컨설턴티브 셀링은 신뢰를 구축하고, 더 높은 마진의 딜을 만들며, 고객이 벤더를 단순한 공급업체가 아니라 파트너로 대하게 만듭니다. 또한 판매자에게 많은 것을 요구합니다. 비즈니스 감각, 인내심, 그리고 피치를 미룰 수 있는 배짱 말입니다. 이 방법론이 가장 흔히 실패하는 두 가지 방식은 진단 질문을 하나의 의식처럼 던진 다음 어쨌든 피치를 하는 판매자와, 진단의 질이 아니라 활동량을 측정하는 조직입니다.

핵심 요약

• 먼저 진단하고, 그다음에 제안하라. 제안이 진단보다 먼저 나온다면, 슬라이드에 뭐라고 적혀 있든 그것은 컨설턴티브 셀링이 아닙니다.
• 하난의 1970년 통찰은 여전히 유효합니다. 고객의 재무 언어로 말하라는 것입니다.
• 구매자가 혼자 평가할 수 없는 복잡한 B2B 구매에 적합합니다. 단순하고 가격 중심의 구매에서는 오히려 모두를 느리게 만들 뿐입니다.
• 고통의 숫자를 구매자와 함께 구축해서 그것이 구매자의 것이 되도록 하십시오.
• 조언자는 때때로 자신이 팔지 않는 것을 추천합니다. 그것이 이 라벨을 신뢰할 수 있게 만드는 요소입니다.

컨설턴티브 셀링은 판매자가 구매자가 기대하는 것보다 그 계정에 대해 더 많이 알고 있다는 것에 의존하며, 그 리서치 부담이 바로 오케스트레이션이 도움이 되는 지점입니다. 첫 통화 전에 담당자가 무엇을 물어야 할지 알려주는 수익 신호를 드러내는 것이 그 작업의 상당 부분을 차지합니다.