The Challenger Sale: leer, stem af, neem de controle

Lange tijd was de heersende overtuiging in B2B-sales dat relaties winnen. Wees sympathiek, wees responsief, bouw vertrouwen op, en de deals volgen vanzelf. Toen bekeek een onderzoeksteam van de Corporate Executive Board duizenden reps tijdens de neergang van 2009 en vond iets ongemakkelijks: de relatiebouwers waren de minst waarschijnlijke topperformers. De reps die wonnen, waren degenen die tegengas gaven, de klant iets leerden dat ze nog niet wisten, en zich op hun gemak voelden bij het creëren van wat spanning.

CEB noemde dat profiel de Challenger. De methodologie die uit het onderzoek voortkwam, heeft enterprise-sales sindsdien vormgegeven, en de meeste salesleiders hebben er een uitgesproken mening over, de ene kant op of de andere.

Waar het vandaan komt

Matthew Dixon en Brent Adamson publiceerden The Challenger Sale in 2011, gebaseerd op onderzoek van de Corporate Executive Board (CEB), die later door Gartner werd overgenomen. CEB bestudeerde meer dan 6.000 salesreps bij ongeveer 90 bedrijven en verdeelde ze naar gedrag in vijf profielen: de Harde Werker, de Relatiebouwer, de Eenling, de Reactieve Probleemoplosser en de Challenger.

Onder gemiddelde performers waren de vijf profielen redelijk gelijk verdeeld. Onder topperformers was bijna 40 procent Challenger, en in complexe, oplossingsgerichte sales steeg het Challenger-aandeel boven de helft. Relatiebouwers vormden slechts 7 procent van de topperformers. Het argument van het onderzoek was dat naarmate kopers toegang kregen tot meer informatie, de waarde van een verkoper die aangenaam en responsief is instortte, terwijl de waarde van het aandragen van inzicht dat de koper nog niet had, steeg.

Challenger Inc. levert de methodologie vandaag de dag. Dixon en Adamson volgden op met The Challenger Customer in 2015, dat het onderzoek doortrok naar koopgroepen en de "Mobilizer" introduceerde, de stakeholder die daadwerkelijk consensus binnen de klant kan aansturen.

Waar het het beste past

Challenger is gebouwd voor enterprise- en strategische sales waar:

• De huidige denkwijze van de koper het obstakel is. Ze lossen het verkeerde probleem op, of onderschatten het juiste.
• De verkoper echt inzicht te bieden heeft, verdiend door met veel vergelijkbare klanten te werken.
• Consensus opgebouwd moet worden binnen een grote, gemengde koopgroep.
• Het product alleen niet veel onderscheidt, dus de sales-ervaring dat wel moet doen.

Het past slecht bij eenvoudige aankopen, bij kopers die al een uitgekristalliseerde visie hebben en gewoon uitvoering willen, en bij verkopers zonder de branchediepte om geloofwaardig les te geven. Een rep die "uitdaagt" zonder inzicht komt over als betweterig, en kopers merken dat snel.

Hoe de methodologie werkt

Challenger rust op drie gedragingen, meestal afgekort tot Teach, Tailor, Take Control (leer, stem af, neem de controle), overgebracht via een gestructureerd gesprek genaamd de Commercial Insight, of "choreografie."

Teach: leren voor differentiatie

De Challenger-rep opent met iets wat de klant nog niet wist: een herkadering van hun bedrijfsprobleem, een verborgen kostenpost, een kans die ze nog niet hadden gezien. De lat voor dat inzicht ligt hoog. Het moet nieuw zijn voor de klant, relevant voor hun bedrijf, en logisch (al niet vanzelfsprekend) leiden naar de unieke sterktes van de verkoper. Generiek thought leadership telt niet mee. De test is of de klant zou zeggen: "Daar had ik nog niet zo naar gekeken, en ik moet er iets aan doen."

Het leergesprek volgt een choreografie van zes stappen:

1. The Warmer: Toon dat je de wereld van de klant begrijpt en bouw wat geloofwaardigheid op.
2. The Reframe: Introduceer het onverwachte inzicht dat verandert hoe ze het probleem zien.
3. Rational Drowning: Onderbouw de herkadering met data die laat zien wat de huidige situatie hen kost.
4. Emotional Impact: Maak het persoonlijk met het verhaal van een vergelijkbare klant.
5. A New Way: Beschrijf welke capaciteiten nodig zijn om het geherkaderde probleem op te lossen.
6. Your Solution: Pas nu laat je zien hoe jouw aanbod die capaciteiten levert.

De volgorde is het hele punt. De oplossing komt als laatste, nadat de klant de herkadering heeft geaccepteerd. Reps die naar stap zes springen, zijn aan het pitchen, hoe ze het ook noemen.

Tailor: afstemmen voor resonantie

Hetzelfde inzicht landt anders bij de CFO, het hoofd operations en de persoon die het product elke dag gebruikt. Challenger-reps stemmen de boodschap af op de prioriteiten van elke stakeholder en op de branche, het bedrijf en de rol van de klant. Hier ontmoet de methode het consensusprobleem: elke stakeholder moet horen waarom de herkadering voor hen van belang is, in hun eigen termen.

Take Control: de controle over de deal nemen

Challengers zijn op hun gemak bij spanning. Ze geven tegengas op de aannames van de klant, houden vast aan de prijs door terug te grijpen naar waarde, en sturen het proces in plaats van te wachten tot de klant het tempo bepaalt. "De controle nemen" wordt voortdurend verkeerd gelezen als agressie. Het onderzoek omschrijft het als assertief zijn over de juiste dingen, vooral het gesprek over waarde en de volgende stappen in het proces, terwijl je op al het andere coöperatief blijft.

The Challenger Customer: vind de Mobilizer

Het vervolgonderzoek vond dat de gemiddelde B2B-aankoop nu meer dan vijf stakeholders betreft, en dat consensus, in plaats van één enkele beslissing, het echte obstakel is. Niet elke stakeholder verdient evenveel inspanning. Mobilizers (Go-Getters, Teachers en Skeptics in de taxonomie van het onderzoek) zijn de mensen die interne consensus kunnen opbouwen. Talkers, Blockers, Guides en Friends kunnen dat over het algemeen niet, hoe aangenaam de gesprekken met hen ook zijn. Challenger-selling richt zijn onderwijs op Mobilizers en rust ze uit om intern te verkopen wanneer de rep niet in de kamer is.

Een uitgewerkt voorbeeld

Een verkoper van supply-chain-analytics ontmoet een VP Inkoop die gelooft dat het hoofdprobleem leveranciersprijzen is. De rep opent met erkenning van de prijsdruk (warmer), en herkadert dan: bij vergelijkbare fabrikanten is de grotere kostenpost niet de prijs, maar de versnelde vracht en productiestops veroorzaakt door late leveringen van de goedkoopste leveranciers. Ze tonen benchmarkdata (rational drowning), vertellen het verhaal van een branchegenoot die ontdekte dat 4 procent van de leveranciers 60 procent van de stops veroorzaakte (emotional impact), en beschrijven wat nodig is om leveranciersbetrouwbaarheid in realtime te zien (a new way). Pas dan demonstreren ze het supplier-risk dashboard.

De VP kwam binnen met "lagere prijzen krijgen" en loopt naar buiten met "stoppen met betalen voor onbetrouwbare leveranciers." Het product van de verkoper blijkt gebouwd te zijn voor het tweede probleem.

Sterktes en beperkingen

Challenger werkt wanneer de verkoper echt inzicht heeft en het denken van de koper moet verschuiven. Het differentieert op de sales-ervaring, wat er in gecommoditiseerde categorieën veel toe doet. De beperkingen: het vergt aanzienlijke investering om commerciële inzichten te ontwikkelen, en die investering is net zozeer de verantwoordelijkheid van marketing en enablement als van de reps. Het wordt verkeerd toegepast als pure contrarianisme. En het onderzoek zelf is bekritiseerd omdat het correlatie met causaliteit verwart. Veel teams mengen de leerhouding van Challenger met de vraagdiscipline van SPIN en de kwalificatiestrengheid van MEDDIC in plaats van het puur te draaien.

Belangrijkste inzichten

• In CEB's onderzoek onder 6.000-plus reps domineerden Challengers de topperformers in complexe sales, en Relatiebouwers registreerden nauwelijks.
• Teach, Tailor, Take Control zijn de drie gedragingen. Het commerciële inzicht komt eerst en het product laatst, in een volgorde van zes stappen.
• Consensus is het echte obstakel in enterprise-deals. Vind de Mobilizers en rust ze uit, in plaats van inspanning te spreiden over iedereen in het gebouw.
• Uitdagen zonder inzicht is ruziemaken. De hele methode staat of valt met echt, onderzocht inzicht, en iemand moet dat opbouwen.

Commercieel inzicht moet ergens vandaan komen, en de rijkste bron is je eigen klantenbestand: de patronen over honderden accounts die geen enkele rep vanuit zijn eigen portefeuille kan zien. Die patronen omzetten in signalen waarop reps kunnen handelen is waar orchestratie en Challenger elkaar ontmoeten.