Hoe U Een Revenue Team Structureert Voor Het Orchestration-tijdperk

Ongeveer twintig jaar lang werd het go-to-market-organogram als vaststaand beschouwd. Marketing genereerde leads, sales sloot ze, customer success behield ze. Elke functie had haar eigen leider, haar eigen targets en haar eigen idee van een goed kwartaal. Dat was prima toen kopers een rechte lijn volgden en overdrachten schoon verliepen. Kopers bewegen niet meer op die manier, en bij de meeste B2B-bedrijven waarmee we hebben gewerkt, zijn de naden tussen die drie functies nu de grootste plek waar revenue weglekt.

Dus is de vraag veranderd. Vroeger was het "wie is eigenaar van welke fase van de funnel." Nu is het "hoe coördineren we elk team, signaal en systeem rond één continue klantrelatie." Dat is net zozeer een structurele vraag als een strategische, en de structuur is meestal het verschil tussen een revenue-organisatie die zich opstapelt en een die elk kwartaal alleen maar haar cijfer verdedigt.

Waarom de funnel-organisatie breekt

De traditionele structuur optimaliseert elke functie lokaal en hoopt dat de som klopt. Dat gebeurt zelden. Marketing wordt gemeten op MQL's, dus overspoelt het sales met volume. Sales wordt gemeten op nieuwe logo's, dus onderinvesteert het in accounts die zouden kunnen uitbreiden. CS wordt gemeten op retentie, dus erft het deals waar het geen enkele invloed op had bij het vormgeven ervan. Elk team haalt zijn cijfer en het bedrijf mist het toch.

De kern ervan is dat waarde in moderne B2B over functies heen wordt gecreëerd. Eén expansiedeal kan een marketingsignaal, een partnerintroductie, de relatie van een AE, het productinzicht van een CSM en een RevOps-play omvatten die alles aan elkaar heeft geregen. Snijd die motion in vier losgekoppelde stukken en u verliest de opstapeling, en u verbrandt enorme energie op interne overdrachten die de klant nooit ziet en niet zou waarderen als hij ze wel zag.

Een paar symptomen vertellen u dat de structuur het knelpunt is. Deals verliezen momentum elke keer dat ze een functionele grens oversteken, en niemand is eigenaar van de overgang. Het ene team ziet een koopsignaal waar de anderen nooit over horen, dus handelt het bedrijf laat of helemaal niet. En twee teams winnen allebei technisch terwijl de klantrelatie stilletjes de verkeerde kant op gaat.

Het orchestration-model

Het alternatief is niet om iedereen samen te voegen tot één ongedifferentieerd team. Specialisatie doet er nog steeds toe. De verschuiving is om te organiseren rond de reis van de klant in plaats van rond de interne fasen van het bedrijf, en om orchestration zelf te behandelen als een echte capaciteit met headcount en een mandaat.

Een georkestreerde revenue-organisatie heeft drie lagen.

Functionele excellentie blijft bestaan. Marketing, sales, partnerships en CS blijven aparte disciplines met diepe expertise. U wilt geen generalisten die elke play uitvoeren.

Er komt een coördinerende ruggengraat bij. RevOps groeit uit van een rapportage- en tooling-functie naar de groep die signalen routeert, gedeelde plays definieert en één single source of truth afdwingt. Dit is de laag waar de meeste bedrijven het meest in onderinvesteren, en we behandelen het uitgebreid in RevOps: De Functie Die Alles Bij Elkaar Houdt.

Verenigde verantwoordelijkheid staat bovenop. Iemand is eigenaar van de volledige revenue motion, van begin tot eind, of dat nu een CRO is of een executive committee dat daadwerkelijk als één geheel opereert. De opkomst van de Chief Revenue Officer is een directe reactie op de behoefte aan één persoon die verantwoording aflegt voor de hele reis.

Het punt is dat de klant één bedrijf ervaart, in plaats van vier afdelingen die intern onderhandelen over wiens probleem ze zijn.

De ontwerpbeslissingen die ertoe doen

Wanneer u gaat herontwerpen, zit het meeste hefboomeffect in een handvol keuzes.

Rapportagelijnen. Of marketing, sales en CS aan één leider rapporteren is een van de meest ingrijpende beslissingen die u zult nemen, en het is niet automatisch juist. De afwegingen staan in Moeten Marketing, Sales En CS Rapporteren Aan Eén Leider?

Incentives. Structuur zonder afgestemde compensatie is theater. Als de plannen nog steeds hamsteren belonen, zal geen enkele wijziging in rapportagelijnen teams laten samenwerken, omdat mensen doen waarvoor ze betaald worden. Betaal voor het gedeelde resultaat. We behandelen hoe in Compensatieplannen Die Samenwerking Belonen, Geen Silo's.

De grens tussen Sales en CS. De duurste muur in de meeste revenue-organisaties staat tussen het team dat sluit en het team dat behoudt. Hem doelbewust neerhalen brengt expansie-revenue naar boven die anders nooit verschijnt. Dat is het onderwerp van De Muur Tussen Sales En Customer Success Afbreken.

Een vuistregel waar we steeds op terugkomen: ontwerp de organisatie rond de momenten waarop revenue wordt gecreëerd of verloren, en zet een duidelijke eigenaar op elk van die momenten. Als niemand eigenaar is van de overdracht, faalt de overdracht. Als twee mensen eigenaar zijn van hetzelfde account met verschillende targets, botsen ze. De taak van het organogram is om eigenaarschap ondubbelzinnig te maken terwijl de motion continu blijft.

Uitrollen zonder dingen te breken

De grootste fout is een reorganisatie behandelen als één dramatische gebeurtenis. De betrokken mensen hebben spiergeheugen, bestaande quota's en legitieme zorgen over waar ze terechtkomen. Een structuur die op papier klopt maar in de praktijk wordt weerstaan, levert niets op. Rol het gefaseerd uit, bewijs het eerst op één smalle motion, en betrek de mensen die de nieuwe structuur zullen draaien bij het ontwerpen ervan. Dit is op zichzelf al genoeg discipline dat we het apart behandelen in Change Management: Orchestration Uitrollen Zonder Opstand.

Platformkeuzes doen er hier ook toe. Een georkestreerde organisatie heeft een systeem nodig dat signalen kan zien over elke functie heen en de volgende actie kan routeren naar wie het beste geplaatst is om die te ondernemen. Dat is waar revenue orchestration voor bestaat, en het is de moeite waard om dat te begrijpen voordat u een structuur finaliseert, omdat de tooling en het organisatieontwerp bij elkaar moeten passen. We hebben teams een prachtige organisatie zien ontwerpen om vervolgens te ontdekken dat hun stack het niet kan ondersteunen.

Belangrijkste inzichten

• De klassieke marketing/sales/CS-organisatie optimaliseert elke functie op zichzelf en lekt revenue bij elke overdracht.
• Waarde wordt nu over functies heen gecreëerd, dus ontwerp rond de klantreis in plaats van interne fasen.
• Behoud de specialisten, voeg een echte RevOps-ruggengraat toe, en maak één persoon verantwoordelijk van begin tot eind.
• Rapportagelijnen, compensatie en de grens tussen Sales en CS zijn waar het hefboomeffect zit. Al het andere is cosmetica.
• Faseer de verandering, en zorg dat uw platform de structuur die u tekent kan ondersteunen.

Een revenue team structureren voor orchestration komt neer op het wegnemen van de interne wrijving die uw beste mensen ervan weerhoudt klanten als één bedrijf te bedienen. Als u opnieuw nadenkt over hoe de teams verbinden, verenigt een platform zoals Revnewo signalen en acties over de hele reis, zodat de nieuwe structuur iets heeft om op te draaien.