O Papel em Evolução do Gerente de Alianças

Por muito tempo, o gerente de alianças ocupou um canto ligeiramente ambíguo da organização de receita. Assinava parceiros, conduzia marketing conjunto e aparecia nas QBRs com um slide sobre "momentum do ecossistema." Sua conexão com a receita fechada era nebulosa. A maioria das empresas tratava a função como um papel de relacionamento: bom para a marca, adjacente ao número.

Esse enquadramento deixou de ser verdadeiro. Compradores B2B cada vez mais encontram, avaliam e compram software por meio de ecossistemas de parceiros, e o gerente de alianças passou da margem da receita para uma de suas cadeiras mais estratégicas. Os líderes de receita tendem a subestimar isso até que os negócios originados ou influenciados por parceiros se tornem uma fatia relevante do número. Quando isso acontece, o gerente de alianças está orquestrando receita que atravessa fronteiras entre empresas, que é, de longe, o problema de orquestração mais difícil que existe.

De administrador a orquestrador

O antigo papel otimizava para a própria parceria: acordos assinados, campanhas de co-marketing, níveis de parceiro. Esses são insumos. O novo papel otimiza para o resultado: receita que flui porque duas empresas se coordenaram em torno de um cliente compartilhado.

Isso é um trabalho diferente. Exige que o gerente de alianças pense como os líderes orientados à orquestração em outras partes da organização de receita: mapear onde o valor é criado ao longo do movimento conjunto, garantir que os sinais fluam entre as equipes das duas empresas, ser dono das costuras. Só que agora as costuras correm entre organizações, não apenas entre departamentos.

As perguntas na mesa do gerente de alianças hoje soam assim. Quando o vendedor de um parceiro e nosso AE estão trabalhando a mesma conta, quem faz o quê, e como evitamos pisar um no pé do outro? Como um sinal de compra que o parceiro vê chega à nossa equipe rápido o suficiente para importar? Como construímos um movimento repetível com este parceiro, em vez de reinventar cada negócio de co-sell do zero?

Co-selling é um problema de orquestração

O co-selling, em que dois fornecedores trabalham ativamente juntos para conquistar e atender um cliente compartilhado, é onde o novo papel comprova seu valor. Também é genuinamente difícil. Todo desafio de coordenação com que uma organização de receita interna já luta agora precisa funcionar através de uma fronteira entre empresas, onde você não controla nem os dados do outro lado, nem os incentivos dele.

Os modos de falha são familiares, só que amplificados. Cegueira de sinal: a equipe do parceiro vê um sinal de compra que a sua equipe nunca ouve falar, então o movimento conjunto age tarde. Dentro de uma empresa, isso é um problema de dados. Entre duas, é um problema de confiança e dados. Queda no handoff: o parceiro origina um negócio e o joga por cima do muro, ninguém assume a transição, e ele fica em terra de ninguém por um mês. E disputas de atribuição. Ambas as empresas contribuíram, ambas querem o crédito, e os planos de comissão de cada lado recompensam coisas diferentes. Esse é o cerne de o problema de atribuição de co-sell, e, se não resolvido, envenena silenciosamente as parcerias.

Resolver isso é a mesma disciplina de orquestração que o resto da organização de receita está construindo internamente, só que projetada para fora. O gerente de alianças projeta as táticas conjuntas, define os sinais compartilhados e negocia as regras de atribuição que permitem que duas empresas se comportem como uma única equipe na frente de um cliente.

Onde o papel deveria estar posicionado

Como o papel agora impulsiona receita por meio de coordenação, seu lugar no organograma importa mais do que costumava importar. Enterrada no marketing, a função de alianças otimiza para a estética do co-marketing. Reportando a um líder de receita com um mandato claro de co-sell, ela otimiza para receita de parceiros fechada e movimentos conjuntos limpos.

Três coisas que o antigo papel geralmente não tinha e o novo não pode ficar sem:

• Uma cadeira à mesa de receita. Previsão, revisão de pipeline, táticas. A receita influenciada por parceiros faz parte do mesmo número, então o gerente de alianças deveria estar no mesmo ritmo operacional que vendas e CS. Onde essa função se encaixa é parte de estruturar uma equipe de receita para a era da orquestração.
• Suporte operacional. A coordenação de co-sell é impossível sem dados compartilhados sobre quais parceiros tocaram quais contas. O gerente de alianças depende do RevOps como a função que mantém tudo unido para instrumentar o movimento conjunto.
• Incentivos alinhados. Se os vendedores internos enxergam os parceiros como concorrência por crédito, o co-sell morre na videira. A remuneração precisa fazer com que as vitórias originadas ou influenciadas por parceiros também compensem a equipe interna. Mais sobre isso em planos de comissão que recompensam a colaboração.

A equipe de campo de um parceiro percebe que um prospect mútuo acabou de expandir o uso do produto do parceiro, um forte sinal de que o prospect está escalando e pode precisar da sua solução em breve. Em uma aliança mal administrada, esse sinal nunca cruza a fronteira, e sua equipe fica sabendo da oportunidade meses depois, se é que fica sabendo. Em uma bem administrada, o gerente de alianças construiu um movimento de compartilhamento de sinais, a informação chega ao seu AE em poucos dias, e há uma tática conjunta definida para como as duas equipes abordam a conta juntas.

A mudança de habilidades

Tudo isso muda como é um bom gerente de alianças. As habilidades de relacionamento ainda importam; a confiança entre empresas é a fundação e sempre será. Mas, além disso, o gerente de alianças moderno precisa de pensamento sistêmico, conforto com crédito compartilhado e contestado, e fluência nos dados e táticas que tornam real a coordenação entre empresas. É mais parecido com administrar uma pequena organização de receita do que com gerenciar um conjunto de relacionamentos.

Principais conclusões

• O gerente de alianças passou de administrador de relacionamentos a orquestrador de receita que atravessa fronteiras entre empresas.
• O co-selling pega todo problema de coordenação interna e adiciona uma fronteira em que você não controla nem os dados do parceiro, nem os incentivos dele.
• As falhas a observar são a cegueira de sinal através da fronteira, handoffs que ninguém assume e brigas de atribuição.
• A função precisa de uma cadeira no ritmo operacional de receita, suporte de RevOps para instrumentar o movimento conjunto, e uma remuneração que não puna os vendedores internos por colaborar.
• Bons gerentes de alianças hoje combinam habilidades de relacionamento com orquestração real e pensamento sistêmico.

À medida que a compra orientada por ecossistema continua crescendo, essa se torna uma das funções mais estratégicas da organização de receita. Se você está elevando a função, veja como uma plataforma como a Revnewo coordena sinais e atribuição em movimentos de parceiros. Isso muda o que o trabalho pode ser.