Planos de Comissão que Recompensam a Colaboração, Não os Silos

Você pode redesenhar o organograma, fundir as linhas de reporte, e fazer o discurso de "somos um time" na reunião geral. Se o plano de comissão ainda paga as pessoas para acumular, elas vão acumular. Comissão é o documento mais honesto em uma organização de receita. Ele diz o que você realmente valoriza, independentemente do que a apresentação de estratégia afirma. E na maioria das empresas que já vimos, o plano de comissão silenciosamente diz a cada função para otimizar seu próprio número às custas de todos os outros, que é exatamente o comportamento que uma organização orquestrada está tentando eliminar.

Isso torna o design de comissão uma das coisas de maior alavancagem que um líder de receita controla. Erre e nenhuma mudança estrutural se sustenta. Acerte e a colaboração se torna o caminho de menor resistência, porque a coisa coordenada e a coisa paga são a mesma coisa.

Como os planos padrão fabricam silos

A arquitetura de comissão padrão produz silos sem que ninguém tenha essa intenção.

Pegue a configuração clássica. O AE é pago por novas vendas fechadas, ponto final. O CSM é pago por retenção e renovação bruta. O bônus do marketing está vinculado ao pipeline gerado. Cada um desses é razoável isoladamente. Juntos, garantem atrito. O AE fecha um negócio de mau fit porque isso fecha este trimestre, depois entrega os destroços a um CSM que é pago para mantê-lo vivo. O CSM percebe uma expansão óbvia, mas não tem motivo para envolver o AE, então ou fica sem trabalhar ou vira uma briga por crédito. O marketing persegue volume de pipeline em vez de qualidade, porque volume é pelo que ele é pago.

Ninguém aqui está se comportando mal. Estão se comportando exatamente como são compensados. Os silos parecem um problema de cultura, mas são um problema de comissão fantasiado de cultura. É também por isso que o trabalho de contratação e estrutura organizacional só vale a pena uma vez que os incentivos por baixo estejam alinhados.

Princípios de design que se sustentam

O conserto não é pagar todo mundo com um único número combinado gigante. Isso só remove a responsabilização. Você quer manter a responsabilização individual e adicionar interesse compartilhado nos momentos específicos onde a colaboração cria valor.

Quatro princípios fazem a maior parte do trabalho.

Pague pelo resultado compartilhado assim como pelo local. Mantenha uma métrica individual central, mas anexe um componente real ao resultado conjunto. Um AE cuja comissão inclui um fator de retenção ou expansão de repente se importa se o negócio que ele fechou realmente dá certo.

Recompense o handoff. Se um CSM é pago parcialmente por quão bem as contas são preparadas no handoff, e um AE por quão bem ele equipa esse handoff, a costura entre eles para de vazar.

Faça da expansão um prêmio compartilhado. A receita de expansão deveria pagar tanto a pessoa que a identificou quanto a pessoa que a fechou. Uma vez que a expansão é uma vitória compartilhada, em vez de contestada, ela aparece em vez de morrer em uma disputa de crédito. Esse é o mecanismo central para derrubar o muro entre vendas e sucesso do cliente.

Mantenha-o legível. Um plano tão complicado que os vendedores não conseguem prever seu próprio contracheque será ignorado ou manipulado. Se o incentivo de colaboração não pode ser explicado em uma frase, ele não vai mudar a terça-feira de ninguém.

Atribuição é a parte difícil

A maioria das empresas evita a comissão colaborativa por causa da atribuição. No momento em que duas pessoas podem ser pagas pelo mesmo negócio, alguém precisa decidir quem contribuiu com o quê. Isso é genuinamente difícil, e mais difícil ainda em movimentos de co-sell e parceiros, onde o valor é criado entre fronteiras de empresas. Contagem dupla pode elevar o custo de venda. Subcontagem mata exatamente o comportamento que você estava tentando comprar.

Não existe fórmula perfeita. Algumas práticas ajudam.

Aceite alguma contagem dupla de propósito. Pagar duas pessoas por uma vitória colaborativa geralmente é mais barato do que a receita que você perde quando nenhuma delas colabora. Pense no crédito sobreposto como o preço do comportamento.

Instrumente a contribuição. Você só consegue recompensar a colaboração que consegue ver. Capturar quem tocou uma conta, qual sinal levantou, e como o negócio realmente se moveu exige dados compartilhados, que é o mesmo problema que o problema de atribuição de co-sell explora.

Revise e ajuste. Comissão colaborativa não é definir-e-esquecer. Fique atento à manipulação e ajuste o plano conforme o comportamento mostra o que ele realmente está incentivando.

Um exemplo de quão pouco isso pode exigir: uma empresa adiciona um pool modesto de expansão, dividido entre o CSM que identifica um upsell e o AE que o fecha. Antes da mudança, os CSMs ficavam sentados em cima de sinais de expansão porque trabalhá-los era esforço não pago com uma briga de território anexada. Depois, as oportunidades de expansão apareceram muito mais frequentemente, porque as duas pessoas tinham interesse e nenhuma se sentia roubada. O plano não era elaborado. Só tornou o ato colaborativo o ato pago.

A comissão precisa combinar com o modelo operacional

O financeiro não pode desenhar isso em um vácuo. O plano precisa refletir o movimento que a organização realmente executa, então o RevOps e a liderança de receita precisam ser donos disso juntos. Deveria codificar os handoffs, as táticas compartilhadas, e os momentos onde a receita é criada ou perdida. Esse é o mesmo mapa que direciona como você estrutura uma equipe de receita para a era da orquestração.

Em termos práticos, quem quer que projete o plano precisa ver como os negócios realmente se movem entre as funções. Sem dados compartilhados sobre contribuição, a comissão colaborativa desmorona em discussões. Com eles, você consegue pagar exatamente pelo comportamento que a estratégia precisa.

Principais conclusões

• Comissão é a declaração mais clara do que uma organização valoriza. Um plano desalinhado vai fabricar silos que nenhuma reorganização consegue desfazer.
• Pagar cada função pela sua própria métrica local produz de forma confiável conflito entre funções, mesmo quando todos estão agindo de boa-fé.
• Mantenha a responsabilização individual, depois adicione interesse compartilhado nos handoffs e momentos de expansão onde a colaboração realmente cria valor.
• Atribuição é a parte difícil. Aceite alguma contagem dupla deliberada e instrumente os dados de contribuição.
• Quem quer que projete o plano precisa de visibilidade sobre como os negócios realmente se movem, ou o plano vai ser discutido até morrer.

É aqui que o design organizacional deixa de ser aspiracional. Se você está redesenhando a comissão para um movimento orquestrado, vai precisar de um sistema que capture a contribuição entre funções, porque a comissão colaborativa justa depende de ver quem fez o quê. Isso é parte do propósito de uma plataforma como a Revnewo.