Venda de Soluções: Comece Pelo Problema, Não Pelo Produto

A maioria dos vendedores enterprise já viveu isso. A demo foi bem, o campeão estava entusiasmado, e então o negócio ficou em silêncio, porque ninguém lá em cima conseguia dizer por que a empresa precisava disso. O comprador não tinha um problema, ou pelo menos não um pelo qual estivesse preparado para gastar dinheiro. Solution Selling (Venda de Soluções) existe para evitar esse momento. Ela se recusa a falar sobre o produto até que o problema esteja na mesa e o comprador o tenha dito em voz alta.

A premissa é simples de enunciar e difícil de praticar: as pessoas não compram produtos, elas compram soluções para problemas que reconhecem como seus. Então o trabalho do vendedor é ajudar o comprador a reconhecer e articular o problema, construir uma imagem de como seria resolvê-lo, e só então mostrar que a oferta se encaixa nessa imagem. O produto vem por último.

De onde veio

Michael Bosworth desenvolveu o método na Xerox no final dos anos 1970 e início dos anos 1980 e fundou a Solution Selling Inc. em 1983 para ensiná-lo. Seu livro de 1994, Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets, codificou a abordagem, e ela se tornou um dos programas de treinamento de vendas mais amplamente adotados dos anos 1990, especialmente em software enterprise. Keith Eades depois adquiriu a metodologia, fundou a Sales Performance International, e a atualizou em The New Solution Selling (2003).

O contexto importa. Software enterprise nos anos 1990 era caro, mal compreendido, e vendido a organizações que nunca haviam comprado nada parecido. Vender por funcionalidades falhava porque os compradores não conseguiam mapear funcionalidades para seu negócio, e Solution Selling deu aos vendedores uma forma repetível de fazer essa tradução por eles. A palavra "soluções" se tornou tão popular que acabou no vocabulário de quase todo fornecedor, o que é parte do motivo pelo qual o artigo de 2012 da Harvard Business Review The End of Solution Sales argumentou que o método havia sido esvaziado. Os compradores, dizia o argumento, agora fazem seu próprio diagnóstico antes de sequer falar com um representante.

Onde se encaixa

Solution Selling foi construído para SaaS enterprise e produtos semelhantes. Funciona melhor quando a oferta é configurável ou modular, de modo que o mesmo produto resolve problemas diferentes para compradores diferentes; quando o comprador está no início do entendimento do problema e precisa de ajuda para enquadrá-lo; quando os ciclos são longos o suficiente para rodar uma descoberta estruturada; e quando uma demo sem contexto tende a confundir mais do que persuadir.

É mais fraco quando os compradores chegam com um requisito bem definido e uma lista curta de fornecedores. A visão já está construída nesse ponto, e o trabalho é diferenciação. Challenger ou Command of the Message geralmente se saem melhor aí.

Como funciona

Solution Selling define um processo com seu próprio vocabulário. Os estágios centrais:

1. Identifique a dor

Toda oportunidade começa com uma dor: um problema de negócio que o comprador admite ter. O vendedor usa pesquisa e uma cadeia de dor, um mapa de como o problema de uma pessoa cria problemas para outras na organização, para encontrar a dor que mais importa. Um forecast perdido é a dor do VP de Vendas. Vira a dor do CFO quando o guidance é perdido, e a do CEO quando o conselho pergunta por quê.

2. Diagnostique com o Modelo de Processamento de Visão de 9 Caixas

Essa é a ferramenta emblemática. O vendedor percorre uma grade três por três de tipos de pergunta:

	Abrir	Controlar	Confirmar
Diagnosticar razões	"Me conte sobre..."	"É porque...?"	"Então a razão é...?"
Explorar impacto	"Quem mais é afetado?"	"Isso também afeta...?"	"Então isso impacta...?"
Visualizar capacidades	"O que seria preciso?"	"E se você pudesse...?"	"Então se você pudesse..., isso ajudaria?"

As linhas movem o comprador de admitir o problema, a ver seu impacto pela organização, a imaginar uma capacidade que o resolveria. As colunas se movem de exploração aberta, a direcionamento suave em direção aos pontos fortes do vendedor, a confirmação de acordo. Bem feito, o comprador termina descrevendo a visão da solução com suas próprias palavras. Feito mecanicamente, soa como um interrogatório, que é a forma mais comum de o método dar errado.

3. Crie ou reengenherie a visão

Se o vendedor chega ao comprador antes de um concorrente, ele ajuda a criar a visão do zero. Se o comprador já tem uma visão moldada por outra pessoa, o vendedor precisa reengenheirá-la: revelar as capacidades que a visão atual está faltando e reenquadrar o que uma boa solução precisa. O método é direto sobre isso. Chegar em segundo lugar significa reengenharia, e um negócio em que você não consegue reengenherhar a visão geralmente é um do qual você deveria desistir.

4. Qualifique e chegue ao poder

O vendedor precisa identificar o patrocinador de poder, a pessoa que realmente pode aprovar a compra, e conseguir acesso a ela através do campeão. Depois de reuniões-chave, uma carta do patrocinador (um resumo escrito da dor, visão e próximos passos acordados) volta para o comprador. Isso confirma alinhamento e, tão útil quanto, expõe as lacunas quando o comprador silenciosamente discorda de algo nela.

5. Controle o processo de compra

Solution Selling introduz o plano de avaliação: uma sequência conjuntamente acordada de etapas de onde o negócio está agora até a assinatura, com datas e donos. É um ancestral precoce do plano de ação mútuo que é padrão em vendas enterprise hoje. O vendedor o usa para manter o momentum e para perceber quando um negócio começou a se desviar.

6. Feche

O fechamento decorre do plano de avaliação. Dor, visão, poder e processo já estão estabelecidos, então a negociação é sobre termos e não sobre se deve comprar.

Um exemplo prático

Um vendedor de software de gestão de despesas visa uma empresa de serviços de crescimento rápido. A pesquisa revela uma dor plausível: o financeiro fecha os livros dez dias atrasado todo mês. A descoberta confirma isso, e a cadeia de dor mostra que o fechamento atrasado atrasa o relatório para investidores, com o qual o CFO se importa muito.

Percorrendo o modelo de visão, o vendedor descobre que o atraso vem de funcionários enviando despesas atrasadas e da reconciliação manual. "E se as despesas fossem capturadas no momento da compra e reconciliadas automaticamente?" O controller diz que isso tiraria uma semana do fechamento. Essa é a visão, nas palavras do comprador. O vendedor a confirma em uma carta do patrocinador, consegue ser apresentado ao CFO, e acorda um plano de avaliação que termina com uma decisão antes do próximo fechamento trimestral.

Forças e limitações

O método dá a uma equipe de vendas uma linguagem compartilhada e um caminho disciplinado do problema à compra. Suas fraquezas são reais, porém. Rodado mecanicamente parece roteirizado, e assume que o comprador precisa de ajuda para construir uma visão, o que é menos verdadeiro hoje quando a maioria dos compradores já fez muita pesquisa antes de atender uma ligação. A maioria das equipes que vemos combina sua estrutura de descoberta com um framework de qualificação como MEDDIC e toma emprestada uma postura de ensino do Challenger.

Principais conclusões

• Solution Selling começa com uma dor que o comprador admite, e segura o produto até então.
• Bosworth o construiu a partir do treinamento de vendas da Xerox no final dos anos 1970 e o codificou em 1994.
• O modelo de 9 caixas leva o comprador de razão a impacto a capacidade, com suas próprias palavras, e é a parte que dá errado quando rodada como um roteiro.
• Se você chega em segundo, você reengenheria a visão ou desiste.
• O plano de avaliação é de onde veio o plano de ação mútuo de hoje.

O plano de avaliação só funciona se alguém estiver observando-o. Quando uma etapa escorrega, uma plataforma de orquestração de receita pode sinalizá-la como um sinal de receita e colocar a próxima ação diante do representante antes que o negócio se transforme no deslizamento que todo forecast teme.