Quem É Dono da Orquestração de Receita? Mapeando a Lacuna de Responsabilidade

Pergunte a cinco líderes numa empresa B2B quem é dono da orquestração de receita e você vai receber cinco respostas, ou, mais frequentemente, cinco desvios educados. O CRO é dono do número. O RevOps é dono dos sistemas. Marketing é dono da demanda, vendas é dona do pipeline, CS é dona da retenção. Todo mundo é dono de um pedaço, e como todo mundo é dono de um pedaço, ninguém é dono do que acontece entre os pedaços.

Achamos que essa lacuna é um dos motivos menos discutidos pelos quais os esforços de orquestração travam. Você pode comprar a plataforma e redesenhar o processo e ainda assim ver a coordenação falhar, porque uma capacidade que atravessa todas as funções tende a cair nas rachaduras entre todas elas.

Como a lacuna se forma

Não é sinal de uma empresa malgerida. É o que acontece quando você se organiza em torno de funções, e toda empresa faz isso. As funções são construídas em torno de métricas que podem controlar. Vendas controla pipeline e taxa de fechamento. Marketing controla demanda e contribuição de pipeline. CS controla retenção e expansão. Cada líder é medido pela sua fatia e, razoavelmente, otimiza para ela.

A orquestração vive através das fatias. As transições, os sinais compartilhados, as ações que precisam de duas equipes para acontecer. Nenhuma função isolada controla isso, então, estruturalmente, é órfã. Quando um negócio morre entre o sinal do marketing e a resposta de vendas, o dashboard do marketing parece bom (eles geraram o sinal) e o dashboard de vendas parece bom (eles nunca receberam um lead trabalhável). A falha está na costura, e costuras não têm dono. Isso é a mesma coisa que matou a maioria das iniciativas de alinhamento: responsabilidade compartilhada sem uma única pessoa responsável se transforma em nenhuma responsabilidade, silenciosamente, ao longo de uns dois trimestres.

Os candidatos

Vários papéis poderiam plausivelmente ser donos disso. Cada um traz algo e cada um tem um ponto cego.

O CRO tem a autoridade e o mandato interfuncional, e é responsável pela receita total. Mas CROs operam em altitude. Raramente têm as horas para rodar a mecânica do dia a dia da coordenação, e quando tentam, isso não dura. Patrocinador certo, operador errado.

O RevOps fica através das funções e já é dono dos sistemas, o que o torna o candidato mais forte no papel. O problema é como o RevOps foi historicamente posicionado: uma mesa de serviço interna que constrói e mantém em vez de conduzir a execução. Ser dono da orquestração significa que o RevOps precisa ser elevado a partir disso, e nem toda organização está disposta a fazer isso. (A diferença entre operações e orquestração importa muito aqui. Veja orquestração de receita vs. operações de receita.)

Um líder ou equipe de orquestração dedicada é a terceira opção. Foco claro, o que é bom. O risco é que você criou mais um silo, e as funções existentes o tratam como um intruso.

Depois há "todo mundo é dono coletivamente". Já cobrimos isso. Propriedade coletiva é como a lacuna se forma, então não pode ser a solução.

Patrocinador mais operador

As empresas que realmente fecham a lacuna tendem a chegar numa estrutura de duas partes, em vez de um único herói.

Um patrocinador executivo, geralmente o CRO, é dono do resultado. Ele é responsável pelo resultado de receita coordenado, e tem a autoridade para resolver disputas interfuncionais. Sem essa cobertura, quem quer que rode a orquestração é sobreposto na primeira vez que pisar no território de uma função. E vai pisar.

Um dono operacional, geralmente um líder de RevOps elevado ou um chefe de orquestração dedicado, é dono do mecanismo. Definições de sinal, lógica de melhor próxima ação, gatilhos de transição, medição de ciclo fechado. O encanamento, dia a dia.

O movimento é separar a responsabilidade pelo resultado da propriedade do mecanismo, e tornar ambos explícitos. O patrocinador responde "estamos coordenados e estamos batendo o número?". O operador responde "a maquinaria de coordenação está funcionando?". Nenhum dos papéis é opcional. E nenhum pode ser implícito, porque um dono implícito é, na prática, nenhum dono. Já vimos organizações em que todo mundo presumia que o VP de RevOps era o dono e o VP de RevOps presumia que era o CRO.

Fazendo isso pegar

Colocar um nome no organograma é necessário e não suficiente. Três coisas tornam isso real.

Dê ao dono métricas interfuncionais. Medido pelos números de uma função, ele vai otimizar aquela função. Meça-o, em vez disso, pela conversão de transições, tempo do sinal até a ação, e resultados de ciclo de vida completo. Esses números só se movem quando as costuras funcionam.

Dê a ele autoridade sobre a camada de coordenação, não sobre as funções. Ele não deveria comandar vendas ou marketing. Deveria ser dono da camada que as conecta. Isso evita que a guerra de território comece, dando a ele algo real para puxar.

Torne as costuras visíveis. Você não pode responsabilizar ninguém por falhas que ninguém consegue ver. Quando ações e resultados entre equipes são capturados num único lugar, um lead morrendo na transição deixa de ser uma discussão e vira um evento mensurável com um timestamp. É isso que torna a propriedade aplicável.

Plataformas construídas para isso, a Revnewo entre elas, ajudam principalmente tornando a própria camada de coordenação uma coisa explícita e mensurável, em vez de um espaço vazio entre caixas do organograma. Uma vez que a costura é um sistema, um dono finalmente tem algo para segurar.

Principais conclusões

• A lacuna existe porque as empresas são organizadas em torno de funções e a orquestração vive entre elas. O dashboard de ninguém mostra a costura.
• "Todo mundo é dono" é a causa, então não pode ser a cura.
• O CRO é o patrocinador certo e geralmente o operador errado do dia a dia. O RevOps é o operador natural se você estiver disposto a elevar o papel.
• Separe os dois: um patrocinador que é dono do resultado, um operador que é dono do mecanismo, ambos nomeados em voz alta.
• A propriedade só se torna real com métricas interfuncionais, autoridade sobre a camada de coordenação, e costuras que você realmente consegue ver.

Se ninguém na sua empresa consegue dizer com cara séria que é dono da coordenação entre equipes, essa é a lacuna. Observar como a orquestração transforma a costura em algo que pode ser possuído é um lugar sensato para começar a fechá-la.