如何在编排时代搭建收入团队架构

大约二十年来，市场进入组织架构图一直被视为一件已经定型的事情：市场负责产生线索，销售负责成交，客户成功负责留住客户。每个职能都有自己的负责人、自己的目标，以及各自对"一个好季度"的理解。在买家沿着一条直线前进、交接干净利落的年代，这样的架构没有问题。但如今买家早已不再这样移动，而在我们合作过的大多数 B2B 公司中，这三个职能之间的接缝，如今已经成为收入流失最大的单一场所。

于是问题变了。过去的问题是"谁负责漏斗的哪个阶段"，如今的问题是"我们该如何围绕一段连续的客户关系，协调每一个团队、每一个信号、每一个系统"。这既是一个战略问题，也同样是一个结构问题，而这个结构，往往正是一个能够持续复利增长的收入组织，与一个每个季度都只能勉强守住数字的收入组织之间的分野。

为什么"漏斗式"组织正在崩塌

传统结构对每个职能分别进行局部优化，寄望于加总起来能够奏效，但结果往往不尽如人意。市场部门以 MQL 为考核指标，于是向销售部门大量输送线索；销售部门以新客户数为考核指标，于是对那些本可以扩展的客户投入不足；客户成功以留存率为考核指标，于是继承了自己完全没有参与塑造的交易。每个团队都达成了自己的指标，公司整体却依然未能达标。

其根源在于，现代 B2B 中的价值创造是跨职能发生的。一笔扩展交易，可能同时涉及一个市场信号、一次合作伙伴引荐、一位客户经理的人脉关系、一位客户成功经理的产品洞察，以及一套把这一切串联起来的 RevOps 打法。把这套动作切割成四个互不相连的碎片，你就失去了复利效应，还会在客户根本看不见、也不会认可的内部交接上耗费巨大的精力。

有几个症状可以告诉你，结构本身正是瓶颈所在：交易每一次跨越职能边界都会失去动力，而且没有人负责这个过渡环节；一个团队看到了一个购买信号，其他团队却对此一无所知，于是公司要么反应迟缓，要么根本没有反应；两个团队都在各自的指标上"获胜"，而客户关系却在悄悄走向恶化。

编排模式

另一种选择，并不是把所有人合并成一个不分你我的大团队——专业化依然重要。真正的转变，在于围绕客户的旅程、而不是围绕公司内部的阶段来组织架构，并把编排本身当作一项真正的能力，配备人员编制和明确的使命。

一个编排型的收入组织，拥有三个层级。

职能专长依然保留。市场、销售、合作伙伴关系和客户成功，仍然是各自拥有深厚专业积累的独立学科，你并不希望由通才来执行每一套打法。

新增一根协调主轴。RevOps 从一个"报表加工具"的职能，成长为负责路由信号、定义共享打法、并执行统一真相来源的团队。这是大多数公司投入最不足的一层，我们在RevOps：让一切协同运转的职能中对此有详细展开。

统一的问责机制居于顶层。有人要为整个收入动作端到端地负责，无论这是一位 CRO，还是一个真正作为一个整体运作的高管委员会。首席收入官的崛起，正是对"需要有一个人为整段旅程负责"这一需求的直接回应。

其核心在于，让客户体验到的是一家统一的公司，而不是四个部门在内部就"这究竟归谁负责"相互推诿。

真正重要的设计决策

当你着手重新设计架构时，大部分的杠杆都集中在少数几个选择上。

汇报线。市场、销售和客户成功是否向同一位领导者汇报，是你将做出的最具影响力的决定之一，而且这并非天然正确的答案。相关的权衡取舍，可参见市场、销售与客户成功该向同一位领导者汇报吗？

激励机制。没有匹配薪酬方案的结构，只是一场表演。如果薪酬方案依然奖励"囤积"行为，任何汇报线的调整都无法让团队真正协作，因为人们做的事，永远是他们被付薪去做的事。要为共享的结果付薪。具体方法可参见奖励协作而非孤立作战的薪酬方案。

销售与客户成功之间的边界。在大多数收入组织中，代价最高昂的一堵墙，正竖立在负责成交的团队和负责留存的团队之间。有意拆除这堵墙，能揭示出原本永远不会显现的扩展收入。这正是打破销售与客户成功之间的高墙所探讨的主题。

我们始终坚持的一条经验法则是：围绕收入被创造或流失的那些关键时刻来设计组织架构，并为每一个这样的时刻指定明确的责任人。如果没有人拥有交接环节的责任，交接就会失败；如果两个人以不同的目标同时"拥有"同一个客户，他们就会相互冲突。组织架构图的任务，是让责任归属变得毫不含糊，同时保持这套业务动作的连续性。

在不破坏现状的前提下推行

最大的错误，是把组织重组当作一次戏剧性的单一事件来处理。受影响的人有自己的肌肉记忆、既有的配额，以及对自己将落到何处的合理担忧。一个纸面上正确、实践中却遭到抵触的结构，什么价值都不会带来。要分阶段推行，先在一个范围狭窄的动作上验证，并让那些将要在新结构下工作的人，参与到设计过程中来。这本身就是一门足够独立的学问，我们在变革管理：在不引发团队抵触的前提下推行编排中对此有单独的探讨。

平台的选择在这里同样重要。一个编排型组织，需要一套能够看到每个职能信号、并把下一步行动路由给最合适的人的系统。这正是收入编排存在的意义，在最终敲定组织结构之前，值得先理解这一点，因为工具和组织设计必须彼此契合。我们见过团队设计出一套精美的组织架构，事后却发现自己的技术栈根本支撑不起它。

关键要点

• 经典的市场/销售/客户成功组织架构，各自独立优化，却在每一次交接处流失收入。
• 如今价值是跨职能创造的，因此应该围绕客户旅程、而不是围绕内部阶段来设计组织架构。
• 保留专业分工，新增一根真正的 RevOps 主轴，并让一个人端到端地承担问责。
• 汇报线、薪酬机制，以及销售与客户成功之间的边界，正是杠杆所在，其余的都只是表面功夫。
• 分阶段推行变革，并确保你的平台能够支撑起你所设计的这套结构。

为编排时代搭建收入团队架构，归根结底是要消除阻碍你最优秀的员工以一家统一公司的姿态服务客户的内部摩擦。如果你正在重新思考各团队之间该如何连接，像 Revnewo 这样的平台能够统一整段旅程中的信号与行动，让新的组织结构真正有所依托。