谁该为收入编排负责？绘制责任缺口地图

问一家 B2B 公司里的五位领导者,谁该为收入编排负责,你会得到五个不同的答案,或者更常见的是,五种礼貌的推诿。CRO 说自己负责业绩数字,RevOps 说自己负责系统,市场说自己负责需求,销售说自己负责销售管道,客户成功说自己负责留存。每个人都负责一部分,而正因为每个人都只负责一部分,所以没有人真正为“各部分之间发生的事情”负责。

我们认为,这个缺口是编排工作陷入停滞、却最少被讨论的原因之一。你可以买下这个平台、重新设计流程,却依然眼睁睁看着协调工作失灵,因为一项横跨每一个职能的能力,往往恰恰会掉进所有职能之间的缝隙里。

这个缺口是如何形成的

这并不是一家公司运营不善的标志,而是任何按职能来组织架构的公司都会出现的必然结果——而每家公司都是这样组织的。各个职能都是围绕自己能够掌控的指标建立起来的:销售掌控销售管道和成交率,市场掌控需求和管道贡献,客户成功掌控留存和扩展。每一位负责人都会因自己那一部分而被考核,并且理所当然地会为此进行优化。

而编排恰恰横跨这些部分而存在:交接环节、共享的信号、需要两个团队共同完成的行动。没有任何一个职能真正掌控这些,因此从结构上讲,它就是一个无人认领的孤儿。当一笔交易在市场发出的信号与销售的响应之间悄然消亡时,市场的仪表盘看起来完好无损(他们生成了信号),销售的仪表盘也看起来完好无损(他们从未收到一条真正可用的线索)。真正的失败发生在这条接缝之中,而接缝是没有负责人的。这正是扼杀了大多数协同倡议的同一个原因:共同的责任,一旦没有一个具体的人来担责,大约两个季度之后,就会悄悄地演变成没有任何责任。

候选人们

有几个角色都可能合理地承担这个责任,每一个都各有所长,也各有盲区。

CRO 拥有相应的权力和跨职能的授权,并且要为总收入负责。但 CRO 是在高空运作的,他们很少有时间去亲自处理协调工作日复一日的具体机制,而一旦他们试图这样做,往往也无法持续。他是合适的“发起人”,却不是合适的“操盘手”。

RevOps 横跨各个职能,并且已经掌管着各类系统,这在纸面上让它成为最有力的候选人。问题在于 RevOps 历来的定位:一个负责构建和维护、而不是负责驱动执行的内部服务台。要让 RevOps 承担起编排的责任,就必须把它从这个定位中提升出来,而不是每家公司都愿意这样做。(运营与编排之间的区别在这里至关重要,可参见收入编排 vs. 收入运营。)

一个专职的编排负责人或团队是第三种选择。它的好处是有清晰的专注度,风险则在于,你因此又创造出了一个新的孤岛,而现有的各职能会把它视为一个入侵者。

还有一种是“大家共同负责”。我们已经讨论过这一点了:集体所有制正是这个缺口形成的原因,因此它不可能成为解决方案。

发起人加操盘手

那些真正弥合了这个缺口的公司,往往会落定在一种双层结构上,而不是依靠某一位孤胆英雄。

一位执行发起人,通常是 CRO,负责最终结果。他们要为协同一致的收入成果负责,并拥有裁决跨职能争议的权力。没有这层“空中掩护”,任何负责编排工作的人,第一次踏入某个职能的地盘时就会被推翻——而他们必然会踏入这些地盘。

一位运营负责人,通常是一位被提升的 RevOps 负责人,或是一位专职的编排主管,负责具体的运作机制:信号的定义、下一步最佳行动的逻辑、交接的触发条件、闭环的衡量方式。也就是日常的“管道系统”工程。

真正的关键动作,是把“对结果负责”和“对机制的所有权”区分开来,并把两者都明确地落实到人。发起人回答的是“我们是否协同一致,是否达成了业绩数字”;操盘手回答的是“协调机制是否在正常运转”。这两个角色都不是可有可无的,也都不能是含糊不清的,因为一个含糊不清的负责人,实际上等于没有负责人。我们见过一些组织,所有人都以为 RevOps 副总裁在负责这件事,而 RevOps 副总裁自己则以为是 CRO 在负责。

让它真正落地生根

在组织架构图上写下一个名字是必要的,但还不够。有三件事能让它真正落地。

给这位负责人赋予跨职能的考核指标。如果只用某一个职能的数字来考核他们,他们就会去优化那一个职能。相反,应该用交接转化率、从信号到行动的时间,以及全生命周期的结果来考核他们。只有当接缝真正发挥作用时,这些数字才会发生变动。

赋予他们对协调层的权力,而不是对各个职能本身的权力。他们不应该去管理销售或市场,而应该拥有连接这些职能的那一层。这样既能避免地盘之争的爆发,又能给他们一些真正可以着力的抓手。

让这些接缝变得可见。你无法让任何人为一个没人能看见的失败负责。当跨团队的行动和结果被汇总记录在同一个地方时,一条在交接中消亡的线索,就不再是一场各执一词的争论,而变成了一个带有时间戳、可以被衡量的事件。这正是让责任真正可以被落实和追究的关键所在。

像 Revnewo 这样为此而生的平台,其主要价值就在于,把协调层本身变成一个明确、可衡量的实体,而不是组织架构图各个方框之间的一片空白地带。一旦这条接缝变成了一套系统,负责人终于就有了真正可以抓在手里的东西。

关键要点

• 这个缺口之所以存在,是因为公司是按职能来组织的,而编排恰恰生存在职能之间,没有任何一个仪表盘会显示出这条接缝。
• “大家共同负责”正是问题的根源,因此它不可能是解药。
• CRO 是合适的发起人,但通常不是合适的日常操盘手;如果你愿意提升这个角色的地位,RevOps 就是天然的操盘手人选。
• 把这两个角色分开:一位负责最终结果的发起人,一位负责运作机制的操盘手,并且都要明确地公开落实到人。
• 只有具备跨职能的考核指标、对协调层的实际权力,以及真正可见的接缝,这种“负责”才能真正落到实处。

如果你公司里没有任何人能够理直气壮地说自己负责团队之间的协调工作,那正是这个缺口所在。了解一下编排是如何把这条接缝变成一件真正可以被负责的事情的,是着手弥合这个缺口的一个明智起点。