الدور المتطور لمدير التحالفات

لفترة طويلة، جلس مدير التحالفات في زاوية غامضة إلى حد ما من مؤسسة الإيرادات. كان يوقّع الشركاء، ويدير التسويق المشترك، ويظهر في مراجعات الأعمال الفصلية بشريحة عن "زخم النظام البيئي". صلته بالإيرادات المُسجَّلة كانت غامضة. عاملت معظم الشركات الدور كوظيفة علاقات: جيدة للعلامة التجارية، وقريبة من الرقم.

توقف هذا التأطير عن كونه صحيحًا. يجد مشترو B2B ويقيّمون ويشترون البرمجيات بشكل متزايد من خلال الأنظمة البيئية للشركاء، وانتقل مدير التحالفات من حافة الإيرادات إلى أحد أكثر مقاعدها استراتيجية. يميل قادة الإيرادات إلى التقليل من تقدير هذا حتى تصبح الصفقات القادمة من الشركاء أو المتأثرة بهم جزءًا جوهريًا من الرقم. عندما يحدث ذلك، يكون مدير التحالفات ينسّق إيرادات تعبر حدود الشركات، وهي تقريبًا أصعب مشكلة تنسيق موجودة.

من وصي إلى منسق

الدور القديم كان يُحسّن للشراكة نفسها: اتفاقيات موقعة، حملات تسويق مشترك، مستويات شركاء. هذه مدخلات. الدور الجديد يُحسّن للنتيجة، الإيرادات التي تتدفق لأن شركتين نسّقتا حول عميل مشترك.

هذه وظيفة مختلفة. تطلب من مدير التحالفات التفكير مثل القادة ذوي العقلية التنسيقية في أماكن أخرى من مؤسسة الإيرادات: رسم خريطة أين تُخلق القيمة عبر الحركة المشتركة، والتأكد من تدفق الإشارات بين فرق الشركتين، وامتلاك النقاط الفاصلة. إلا أن النقاط الفاصلة تمتد الآن بين المؤسسات، وليس فقط بين الأقسام.

الأسئلة المطروحة على طاولة مدير التحالفات الآن تبدو هكذا. عندما يعمل مندوب الشريك ومدير حسابنا على نفس الحساب، من يفعل ماذا، وكيف نمنع التعثر ببعضنا؟ كيف تصل إشارة شراء يراها الشريك إلى فريقنا بسرعة كافية لتهم؟ كيف نبني حركة قابلة للتكرار مع هذا الشريك بدلاً من إعادة اختراع كل صفقة بيع مشترك من الصفر؟

البيع المشترك مشكلة تنسيق

البيع المشترك، حيث يعمل بائعان بنشاط معًا للفوز بعميل مشترك وخدمته، هو حيث يكسب الدور الجديد استحقاقه. إنه أيضًا صعب فعلاً. كل تحدي تنسيق تعاني منه مؤسسة إيرادات داخلية الآن عليه أن يعمل عبر حدود الشركة، حيث لا تتحكم لا في بيانات الطرف الآخر ولا في حوافزه.

أنماط الفشل مألوفة، مضخمة. عمى الإشارة: يرى فريق الشريك إشارة شراء لا يسمع فريقك بها أبدًا، لذا تتصرف الحركة المشتركة متأخرة. داخل شركة واحدة هذه مشكلة بيانات. عبر شركتين هي مشكلة ثقة وبيانات. تعثر التسليم: يستقدم الشريك صفقة ويلقيها عبر الجدار، لا أحد يملك الانتقال، وتجلس في أرض لا مالك لها لشهر. ونزاعات الإسناد. كلتا الشركتين ساهمتا، وكلتاهما تريد الفضل، وخطط التعويض في كل جانب تكافئ أشياء مختلفة. هذا صلب مشكلة إسناد البيع المشترك، وإذا تُركت دون حل، تسمم الشراكات بصمت.

حل هذه المشاكل هو نفس انضباط التنسيق الذي تبنيه بقية مؤسسة الإيرادات داخليًا، مدفوعًا للخارج. يصمم مدير التحالفات المسارات المشتركة، ويحدد الإشارات المشتركة، ويتفاوض على قواعد الإسناد التي تسمح لشركتين بالتصرف كفريق واحد أمام العميل.

أين يجب أن يجلس الدور

لأن الدور يقود الآن الإيرادات من خلال التنسيق، فإن مكانه في الهيكل التنظيمي يهم أكثر مما كان عليه سابقًا. مدفونة في التسويق، تُحسّن وظيفة التحالفات لمظاهر التسويق المشترك. تقدم تقاريرها لقائد إيرادات بتفويض واضح للبيع المشترك، تُحسّن للإيرادات المسجلة من الشركاء والحركات المشتركة النظيفة.

ثلاثة أشياء افتقر إليها الدور القديم عادة ولا يمكن للجديد الاستغناء عنها:

• مقعد على طاولة الإيرادات. التنبؤ، مراجعة خط الأنابيب، المسارات. الإيرادات المتأثرة بالشركاء جزء من نفس الرقم، لذا يجب أن يكون مدير التحالفات في نفس الإيقاع التشغيلي كالمبيعات ونجاح العملاء. أين يناسب هذا الدور جزء من هيكلة فريق إيرادات لعصر التنسيق.
• الدعم التشغيلي. تنسيق البيع المشترك مستحيل بدون بيانات مشتركة حول أي الشركاء لامس أي حسابات. يعتمد مدير التحالفات على عمليات الإيرادات كوظيفة تُبقي كل شيء متماسكًا لتفعيل أدوات الحركة المشتركة.
• حوافز متوافقة. إذا رأى المندوبون الداخليون الشركاء كمنافسين على الفضل، يموت البيع المشترك على الكرمة. يجب أن يجعل التعويض الفوز المصدر من الشركاء والمتأثر بهم يدفع للفريق الداخلي أيضًا. المزيد حول ذلك في خطط تعويض تكافئ التعاون.

يلاحظ فريق ميداني لدى شريك أن عميلاً محتملاً مشتركًا وسّع للتو استخدامه لمنتج الشريك، إشارة قوية على أن العميل المحتمل يتوسع وقد يحتاج حلك قريبًا. في تحالف يُدار بشكل سيئ، هذه الإشارة لا تعبر الحدود أبدًا، ويسمع فريقك عن الفرصة بعد أشهر إن سمع بها على الإطلاق. في تحالف يُدار جيدًا، بنى مدير التحالفات حركة مشاركة إشارات، وتصل المعلومات الاستخباراتية إلى مدير حسابك خلال أيام، وهناك مسار مشترك محدد لكيفية تعامل الفريقين مع الحساب معًا.

تحول المهارات

كل هذا يغيّر شكل مدير التحالفات الجيد. لا تزال مهارات العلاقات مهمة؛ الثقة بين الشركات هي الأساس وستبقى دائمًا كذلك. لكن فوق ذلك، يحتاج مدير التحالفات الحديث تفكيرًا نظاميًا، وارتياحًا للفضل المشترك والمتنازع عليه، وطلاقة في البيانات والمسارات التي تجعل التنسيق بين الشركات حقيقيًا. إنه أقرب إلى إدارة مؤسسة إيرادات صغيرة من إدارة مجموعة من العلاقات.

أبرز النقاط

• انتقل مدير التحالفات من وصي علاقات إلى منسق إيرادات تعبر حدود الشركات.
• البيع المشترك يأخذ كل مشكلة تنسيق داخلية ويضيف حدودًا حيث لا تتحكم لا في بيانات الشريك ولا في حوافزه.
• الإخفاقات التي يجب مراقبتها هي عمى الإشارة عبر الحدود، والتسليمات التي لا يملكها أحد، ونزاعات الفضل.
• يحتاج الدور مقعدًا في الإيقاع التشغيلي للإيرادات، ودعم عمليات الإيرادات لتفعيل أدوات الحركة المشتركة، وتعويضًا لا يعاقب المندوبين الداخليين على التعاون.
• مديرو التحالفات الجيدون الآن يجمعون بين مهارات العلاقات والتنسيق الحقيقي والتفكير النظامي.

مع استمرار نمو الشراء المدفوع بالنظام البيئي، يصبح هذا أحد أكثر الأدوار استراتيجية في مؤسسة الإيرادات. إذا كنت ترفع مستوى الوظيفة، انظر كيف تنسّق منصة مثل Revnewo الإشارات والإسناد عبر حركات الشركاء. إنه يغيّر ما يمكن أن تكون عليه الوظيفة.