هل يجب أن تُبلِّغ المبيعات والتسويق ونجاح العملاء لقائد واحد؟

قليل من أسئلة تصميم المنظمات تجعل قادة الإيرادات يتجادلون بسرعة أكبر من هذا. هل يجب أن يُبلِّغ التسويق والمبيعات ونجاح العملاء جميعاً إلى تنفيذي واحد؟ التوحيد يَعِد بالمواءمة، ومالك واحد للرقم، ونهاية الاتهامات المتبادلة عند كل تسليم. إنه أيضاً يخاطر بتسطيح ثلاثة تخصصات مختلفة حقاً في واحد، تحت قائد يفهم أحدها بعمق والآخرين بالكاد.

لا توجد إجابة عالمية، وأي شخص يعطيك واحدة عادة يبيع شيئاً. ما يوجد بدلاً من ذلك هو مجموعة من المقايضات يمكن لمدير إيرادات تنفيذي أو رئيس تنفيذي التفكير فيها بصدق. البنية الصحيحة تعتمد على مرحلتك، وحركتك، وأكثر من أي شيء آخر على الشخص الذي ستضعه في المنصب.

الحجة لصالح قائد واحد

الحجة للتوحيد تتعلق بالمساءلة. عندما يُبلِّغ التسويق والمبيعات ونجاح العملاء إلى ثلاثة نظراء، لا أحد يملك الفجوات. التسويق يرمي العملاء المحتملين عبر الجدار، والمبيعات تشتكي من جودة العملاء المحتملين، ونجاح العملاء يرث صفقات لم يشكّلها أبداً، وعندما يُخطئ الرقم يشير كل قسم إلى القسمين الآخرين. قائد واحد ينهي ذلك، لأنه لم يعد هناك أحد للوم.

كما يجعل المقايضات الحقيقية ممكنة. هل يجب أن تذهب أموال هذا الربع إلى الطلب في أعلى القمع أم إلى الاحتفاظ؟ مدير تسويق تنفيذي منفصل ورئيس نجاح عملاء منفصل سيجادل كل منهما لصالح ميزانيته الخاصة، وسيكون لدى كليهما عرض تقديمي. قائد واحد يمكنه اتخاذ القرار بناءً على مكان العائد فعلياً. هذا نفس المنطق وراء صعود مدير الإيرادات التنفيذي: مالك واحد لدورة الحياة بأكملها يمكنه تحسين الكل بدلاً من قطعة واحدة.

وهو يوائم الإيقاع التشغيلي. توقع واحد، مراجعة خط أنابيب واحدة، تعريف واحد للحساب الصحي. عندما تكون الوظائف الثلاث مسؤولة أمام نفس الشخص، يصبح الضغط لتوحيد البيانات والعملية صعب المقاومة، مما يسرّع كل شيء تحاول منظمة منسَّقة بناءه.

الحجة ضده

الحجة الأقوى ضد التوحيد هي الكفاءة. التسويق، والمبيعات، ونجاح العملاء حرف مختلفة. توليد الطلب، والعلامة التجارية، والمحتوى تتطلب مجموعة مهارات واحدة. البيع المؤسسي يتطلب أخرى. تحقيق القيمة بعد البيع يتطلب ثالثة. قلة قليلة من التنفيذيين يجيدون الثلاثة، والقائد الخبير في واحدة يميل إلى إدارة الأخريين بالقياس. عادة بشكل سيء.

الفشل المتوقع هو قائد المبيعات الذي يُسلَّم التسويق ونجاح العملاء ويعامل كليهما كامتداد للمبيعات. التسويق يتحول إلى مصنع توليد عملاء محتملين يُحكَم عليه فقط بالعملاء المحتملين المؤهلين تسويقياً. نجاح العملاء يتحول إلى مكتب تجديدات يُحكَم عليه فقط بالتسرب. الأشياء التي جعلت تلك الوظائف قيّمة في المقام الأول، مثل العلامة التجارية، ورؤية المنتج، وعلاقات العملاء طويلة الأمد، تذبل تحت قائد لا يقدّر ما لا يستطيع فعله شخصياً.

هناك أيضاً مشكلة نطاق التحكم. ثلاث وظائف كبيرة بالإضافة إلى العمليات مساحة كبيرة لشخص واحد. بدون قادة قويين من الصف الثاني في كل تخصص، التوحيد يخلق فقط عائقاً حيث ينتظر كل قرار مهم تنفيذياً واحداً مثقلاً بالعمل.

الأمر يتعلق بالشخص

الحقيقة غير المريحة هي أن جدال خط الإبلاغ عادة ما يكون جدالاً حول مرشح محدد. البنية التي تعمل هي التي يستطيع ذلك الشخص إدارتها فعلياً.

ثلاثة أسئلة لطرحها قبل التوحيد:

1. هل يفكر هذا القائد في أنظمة أم في صفقات؟ المفكر بالأنظمة يمكنه إدارة ثلاثة تخصصات. المُغلِق سيدير كل شيء كالمبيعات.
2. هل يمكنهم أن يكونوا مسؤولين عن نتائج لا يتحكمون بها شخصياً؟ التوحيد يعني امتلاك خط أنابيب التسويق واحتفاظ نجاح العملاء بدون القيام بأي من الوظيفتين. ليس كل شخص يستطيع القيادة بهذه الطريقة.
3. هل يحترمون التخصصات التي لم يأتوا منها؟ قائد من أصل مبيعات يقدّر حقاً حرفية التسويق وعمق نجاح العملاء يمكن أن ينجح. من يعتقد سراً أن تلك الوظائف ليّنة سيُفرغها.

ثلاث إجابات بنعم والتوحيد يمكن أن يعمل بشكل جيد جداً. أي شيء أقل، وبنية منسَّقة لكن منفصلة مع عمود عمليات قوي ستخدمك على الأرجح بشكل أفضل.

المسار الوسط

التوحيد ليس ثنائياً. معظم الفوائد التي يريدها الناس منه، مثل البيانات المشتركة، والحوافز المتوافقة، وعمليات التسليم النظيفة، تأتي من البنية التحتية تحت المخطط التنظيمي أكثر من خط الإبلاغ نفسه. يمكنك الاحتفاظ بالتسويق والمبيعات ونجاح العملاء كوظائف منفصلة وما زلت توحّد الأشياء التي تقود المواءمة فعلياً.

هذا يعني وظيفة عمليات واحدة تمتد عبر الثلاثة، بحيث يوجد مصدر واحد للحقيقة بغض النظر عمن يُبلِّغ لمن. هذا هو تفويض عمليات الإيرادات كالوظيفة التي تربط كل شيء معاً. يعني حوافز مشتركة، بحيث تُدفع الوظائف على النتيجة المشتركة وليس فقط مقياسها المحلي، وهو موضوع خطط التعويض التي تكافئ التعاون. ويعني تدفق إشارة منسَّق، بحيث تصل إشارة شراء أو مخاطرة يراها فريق واحد إلى الآخرين تلقائياً، مهما قال المخطط التنظيمي.

مع وجود تلك الأشياء، ما إذا كان القادة الثلاثة يتشاركون رئيساً يهم أقل بكثير. معرفة كيفية دمج بنية الإبلاغ مع تلك البنية التحتية الأساسية هو جوهر هيكلة فريق إيرادات لعصر التنسيق.

أبرز النقاط

• المكسب الحقيقي من التوحيد هو المساءلة. شخص واحد يملك الفجوات والمقايضات، ولا أحد للوم.
• المخاطرة الحقيقية هي الكفاءة. معظم القادة عميقون في حرفة واحدة، ويديرون الأخريين بالقياس.
• عملياً، القرار يتعلق بشخص محدد، لا نظرية تنظيمية. اسأل ما إذا كانوا يفكرون في أنظمة، ويمكنهم امتلاك ما لا يتحكمون به، ويحترمون ما لم ينشأوا فيه.
• العمليات الموحدة، والحوافز المشتركة، والإشارات المنسَّقة تمنحك معظم القيمة بدون فرض سؤال المخطط التنظيمي.

أياً كان الطريق الذي تسلكه في خطوط الإبلاغ، المواءمة التي تسعى إليها تأتي من البنية التحتية تحتها. إذا كنت تزن هذا، منصة مثل Revnewo توحّد الإشارات والبيانات عبر الوظائف بغض النظر عمن يُبلِّغ لمن. رتّب ذلك أولاً.