The Challenger Sale: Lehren, Anpassen, Kontrolle übernehmen

Lange Zeit galt im B2B-Vertrieb die Weisheit, dass Beziehungen gewinnen. Sympathisch sein, reaktionsschnell sein, Vertrauen aufbauen, dann folgen die Deals. Dann untersuchte ein Forschungsteam des Corporate Executive Board Tausende von Vertriebsmitarbeitern während der Rezession 2009 und fand etwas Unbequemes heraus: Die Beziehungsaufbauer waren am wenigsten wahrscheinlich Top-Performer. Die Mitarbeiter, die gewannen, waren diejenigen, die zurückdrückten, dem Kunden etwas beibrachten, das er nicht wusste, und die damit klarkamen, ein wenig Spannung zu erzeugen.

CEB nannte dieses Profil den Challenger. Die daraus entstandene Methodik prägt seither den Enterprise-Vertrieb, und die meisten Vertriebsleiter haben eine klare Meinung dazu, in die eine oder andere Richtung.

Woher es kommt

Matthew Dixon und Brent Adamson veröffentlichten The Challenger Sale 2011, basierend auf Forschung des Corporate Executive Board (CEB), das später von Gartner übernommen wurde. CEB untersuchte mehr als 6.000 Vertriebsmitarbeiter in rund 90 Unternehmen und sortierte sie nach Verhalten in fünf Profile: den Hard Worker, den Relationship Builder, den Lone Wolf, den Reactive Problem Solver und den Challenger.

Unter durchschnittlichen Performern waren die fünf Profile recht gleichmäßig verteilt. Unter Top-Performern waren fast 40 Prozent Challenger, und im komplexen, lösungsorientierten Vertrieb stieg der Challenger-Anteil auf über die Hälfte. Relationship Builder machten nur 7 Prozent der Top-Performer aus. Das Argument der Forschung war, dass mit zunehmendem Informationszugang der Käufer der Wert eines angenehmen, reaktionsschnellen Verkäufers einbrach, während der Wert, Einsichten einzubringen, die der Käufer noch nicht hatte, stieg.

Challenger Inc. liefert die Methodik heute. Dixon und Adamson legten 2015 mit The Challenger Customer nach, das die Forschung in Buying Groups weiterführte und den "Mobilizer" einführte, den Stakeholder, der intern tatsächlich Konsens herstellen kann.

Wo es am besten passt

Challenger wurde für Enterprise- und Strategievertrieb entwickelt, wo:

• Das aktuelle Denken des Käufers das Hindernis ist. Er löst das falsche Problem oder unterschätzt das richtige.
• Der Verkäufer echte Einsichten zu bieten hat, erarbeitet durch die Arbeit mit vielen ähnlichen Kunden.
• Konsens über eine große, gemischte Buying Group hinweg aufgebaut werden muss.
• Das Produkt allein kaum differenziert, sodass das Verkaufserlebnis es tun muss.

Es passt schlecht zu einfachen Anschaffungen, zu Käufern, die bereits eine gefestigte Meinung haben und nur Umsetzung wollen, und zu Verkäufern ohne die Branchentiefe, um glaubwürdig zu lehren. Ein Vertriebsmitarbeiter, der ohne Einsicht "herausfordert", wirkt streitsüchtig, und Käufer merken das schnell.

Wie die Methodik funktioniert

Challenger beruht auf drei Verhaltensweisen, meist abgekürzt als Teach, Tailor, Take Control, vermittelt durch ein strukturiertes Gespräch namens Commercial Insight oder "Choreografie".

Lehren zur Differenzierung

Der Challenger-Vertriebsmitarbeiter eröffnet mit etwas, das der Kunde nicht wusste: einer Neurahmung seines Geschäftsproblems, versteckten Kosten, einer Chance, die er noch nicht gesehen hat. Die Messlatte für diese Einsicht liegt hoch. Sie muss für den Kunden neu sein, für sein Geschäft relevant sein und logisch (wenn auch nicht offensichtlich) zu den einzigartigen Stärken des Verkäufers führen. Generisches Thought Leadership zählt nicht. Der Test ist, ob der Kunde sagen würde: "So habe ich das noch nicht gesehen, und ich muss etwas dagegen tun."

Das Lehrgespräch folgt einer sechsstufigen Choreografie:

1. The Warmer: Zeigen Sie, dass Sie die Welt des Kunden verstehen, und bauen Sie Glaubwürdigkeit auf.
2. The Reframe: Führen Sie die unerwartete Einsicht ein, die verändert, wie der Kunde das Problem sieht.
3. Rational Drowning: Untermauern Sie die Neurahmung mit Daten, die zeigen, was der aktuelle Zustand kostet.
4. Emotional Impact: Machen Sie es persönlich mit der Geschichte eines ähnlichen Kunden.
5. A New Way: Beschreiben Sie, welche Fähigkeiten nötig sind, um das neu gerahmte Problem zu lösen.
6. Your Solution: Erst jetzt zeigen Sie, wie Ihr Angebot diese Fähigkeiten liefert.

Die Reihenfolge ist der springende Punkt. Die Lösung kommt zuletzt, nachdem der Kunde die Neurahmung akzeptiert hat. Vertriebsmitarbeiter, die zu Schritt sechs springen, pitchen, wie auch immer sie es nennen.

Anpassen für Resonanz

Dieselbe Einsicht kommt beim CFO, beim Leiter Operations und bei der Person, die das Produkt täglich nutzt, unterschiedlich an. Challenger-Vertriebsmitarbeiter passen die Botschaft an die Prioritäten jedes Stakeholders sowie an Branche, Unternehmen und Rolle des Kunden an. Hier trifft die Methode auf das Konsensproblem: Jeder Stakeholder muss hören, warum die Neurahmung für ihn wichtig ist, in seinen eigenen Worten.

Die Kontrolle über den Verkauf übernehmen

Challenger sind mit Spannung vertraut. Sie hinterfragen die Annahmen des Kunden, halten beim Preis an der Wertargumentation fest und treiben den Prozess voran, statt auf das Tempo des Kunden zu warten. "Kontrolle übernehmen" wird ständig als Aggression fehlinterpretiert. Die Forschung beschreibt es als Durchsetzungsfähigkeit bei den richtigen Dingen, vor allem bei der Wertdiskussion und den nächsten Schritten im Prozess, während man bei allem anderen kooperativ bleibt.

The Challenger Customer: den Mobilizer finden

Die Folgeforschung ergab, dass der durchschnittliche B2B-Einkauf heute mehr als fünf Stakeholder umfasst und dass Konsens, nicht eine einzelne Entscheidung, das eigentliche Hindernis ist. Nicht jeder Stakeholder verdient gleich viel Aufwand. Mobilizer (Go-Getters, Teachers und Skeptics in der Taxonomie der Forschung) sind diejenigen, die internen Konsens herstellen können. Talkers, Blockers, Guides und Friends können das im Allgemeinen nicht, so angenehm die Meetings mit ihnen auch sind. Challenger-Vertrieb richtet sein Lehren auf Mobilizer aus und rüstet sie aus, damit sie intern verkaufen können, wenn der Vertriebsmitarbeiter nicht im Raum ist.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Ein Anbieter von Supply-Chain-Analytics trifft eine VP Procurement, die glaubt, das Hauptproblem sei die Lieferantenpreisgestaltung. Der Vertriebsmitarbeiter eröffnet, indem er den Preisdruck anerkennt (Warmer), und rahmt dann neu: Bei ähnlichen Herstellern liegen die größeren Kosten gar nicht beim Preis, sondern bei den beschleunigten Frachtkosten und Produktionsstopps, die durch verspätete Lieferungen der günstigsten Lieferanten verursacht werden. Er zeigt Benchmark-Daten (Rational Drowning), erzählt die Geschichte eines Wettbewerbers, der herausfand, dass 4 Prozent der Lieferanten 60 Prozent der Stopps verursachten (Emotional Impact), und beschreibt, was es braucht, um Lieferantenzuverlässigkeit in Echtzeit zu sehen (A New Way). Erst dann demonstriert er das Supplier-Risk-Dashboard.

Die VP kam mit "niedrigere Preise bekommen" herein und geht mit "aufhören, für unzuverlässige Lieferanten zu zahlen" wieder hinaus. Das Produkt des Verkäufers ist zufällig genau für das zweite Problem gebaut.

Stärken und Grenzen

Challenger funktioniert, wenn der Verkäufer echte Einsicht hat und das Denken des Käufers sich bewegen muss. Es differenziert über das Verkaufserlebnis, was in kommoditisierten Kategorien viel bedeutet. Die Grenzen: Es braucht erhebliche Investitionen, um Commercial Insights zu entwickeln, und diese Investition gehört ebenso zu Marketing und Enablement wie zu den Vertriebsmitarbeitern. Es wird oft als reiner Widerspruchsgeist missverstanden. Und die Forschung selbst wurde dafür kritisiert, Korrelation mit Kausalität zu verwechseln. Viele Teams verbinden Challengers Lehrhaltung mit der Fragedisziplin von SPIN und der Qualifizierungsstrenge von MEDDIC, statt es pur zu fahren.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• In CEBs Studie mit über 6.000 Vertriebsmitarbeitern dominierten Challenger die Top-Performer im komplexen Vertrieb, und Relationship Builder spielten kaum eine Rolle.
• Teach, Tailor, Take Control sind die drei Verhaltensweisen. Die Commercial Insight kommt zuerst, das Produkt zuletzt, in einer sechsstufigen Reihenfolge.
• Konsens ist das eigentliche Hindernis bei Enterprise-Deals. Finden Sie die Mobilizer und rüsten Sie sie aus, statt Aufwand über alle im Gebäude zu verteilen.
• Herausfordern ohne Einsicht ist Streiten. Die ganze Methode hängt von echter, recherchierter Einsicht ab, und jemand muss sie aufbauen.

Commercial Insight muss irgendwoher kommen, und die reichhaltigste Quelle ist Ihre eigene Kundenbasis: die Muster über Hunderte von Accounts hinweg, die kein einzelner Vertriebsmitarbeiter aus seinem eigenen Buch sehen kann. Diese Muster in Signale, nach denen Vertriebsmitarbeiter handeln können, zu verwandeln, ist der Punkt, an dem sich Orchestrierung und Challenger treffen.