Consultative Selling: Erst diagnostizieren, dann empfehlen

Fragen Sie einen Raum voller Vertriebsleiter, welche Methodik ihr Team fährt, und etwa die Hälfte wird "Consultative Selling" sagen. Fragen Sie, was das im Alltag bedeutet, und die Antworten streuen. Manche meinen "wir stellen viele Fragen". Manche meinen "wir drängen nicht zum Abschluss". Ein paar meinen nichts weiter als "wir sind nett zu Kunden". Der Begriff ist zum Etikett für jeden Vertrieb geworden, der kein Pitch ist.

Die ursprüngliche Idee war schärfer. Consultative Selling ist eine Disziplin, bei der der Verkäufer wie ein Berater handelt: die geschäftliche Situation des Kunden diagnostizieren, dem Problem eine Zahl geben und erst dann eine Lösung empfehlen, wenn das Problem verstanden ist. Die Empfehlung ist vielleicht nicht Ihr Produkt. Genau das unterscheidet echtes Consultative Selling von einem Discovery-Call mit angeklebter Demo am Ende.

Woher es kommt

Mack Hanan prägte den Begriff in seinem Buch Consultative Selling von 1970, das seither mindestens acht Auflagen erlebt hat. Sein Argument war für die damalige Zeit radikal: Hören Sie auf, Produkte über Features und Preis zu verkaufen, und fangen Sie an, Verbesserungen des Kundengewinns zu verkaufen. Der Verkäufer wird in seiner Darstellung zu einem "Profit Improver", dessen Vorschläge in der finanziellen Sprache des Kunden geschrieben sind (Marge, Kosten, Durchsatz) statt in der des Anbieters.

Hanan schrieb gegen den hochdruckgeprägten, transaktionalen Vertrieb, der die Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts dominierte. Sein Timing war gut. B2B-Produkte wurden komplexer, Einkaufsgremien wurden größer, und der Verkäufer, der erklären konnte, warum eine Lösung für das Geschäft wichtig war, hatte einen echten Vorteil gegenüber dem, der nur erklären konnte, was sie tat. Spätere Frameworks wie SPIN Selling und Solution Selling bauten direkt darauf auf und fügten dem diagnostischen Gespräch Struktur hinzu.

Wo es passt

Consultative Selling wurde für komplexe B2B-Produkte entwickelt, bei denen der Käufer das Angebot nicht vollständig selbst bewerten kann. Sie sind wahrscheinlich am richtigen Ort dafür, wenn das Problem dem Käufer nicht offensichtlich ist (er weiß, dass etwas wehtut, aber nicht genau was oder wie viel), wenn die Lösung Konfiguration oder Prozessänderung braucht, sodass die Umsetzung genauso wichtig ist wie das Produkt, wenn mehrere Stakeholder zustimmen müssen und die Diagnose bei Finance, Operations und Endnutzer gleichermaßen standhalten muss, und wenn der Deal groß genug ist, um Wochen oder Monate Verkäuferzeit zu rechtfertigen.

Es passt schlecht zu einfachen, wenig überlegungsbedürftigen Käufen, bei denen der Käufer bereits weiß, was er will. Zu versuchen, jemanden zu "beraten", der schnell eine Commodity kaufen will, ist ein zuverlässiger Weg, den Deal an einen Anbieter zu verlieren, der einfach das Angebot schickt. Für diese Situationen ist transaktionaler Vertrieb die ehrlichere Wahl.

Wie es funktioniert

Consultative Selling ist eher Haltung als Skript, aber die Haltung hat eine wiederholbare Form. Die meisten Praktiker beschreiben fünf Phasen.

1. Recherche vor dem Kontakt

Der beratende Verkäufer erscheint bereits informiert. Vor dem ersten Gespräch kennt er den Markt des Unternehmens, aktuelle Ankündigungen, wahrscheinliche Prioritäten und die Rolle der Person auf der anderen Seite des Tisches. Der Punkt ist, die "Erzählen Sie mir von Ihrem Geschäft"-Fragen zu überspringen, die der Käufer schon hundertmal beantwortet hat, und direkt zu den Fragen zu kommen, die nur ein informierter Außenstehender zu stellen wüsste.

2. Diagnostische Discovery

Das ist das Herzstück. Der Verkäufer stellt offene Fragen, um den aktuellen Zustand aufzudecken, die Lücke zwischen diesem Zustand und dem, wo der Kunde hinwill, und was diese Lücke kostet. Gute Discovery durchläuft meist drei Schichten: Situation (wie läuft der Prozess heute, wer ist beteiligt, welche Tools kommen zum Einsatz), Schmerz (wo bricht es, und was kostet der Bruch an Zeit, Geld, Risiko oder verpassten Chancen) und Vision (wie würde "behoben" aussehen, und was könnte das Geschäft tun, was es heute nicht kann).

Der Verkäufer hört mehr zu, als er spricht. In frühen Gesprächen ist ein vernünftiges Ziel, dass der Käufer 60 bis 70 Prozent der Zeit spricht.

3. Das Problem quantifizieren

Hanans dauerhaftester Beitrag ist die Insistenz, dass das Problem in Zahlen ausgedrückt wird. "Ihr Onboarding-Prozess ist langsam" ist eine Beobachtung. "Ihr Onboarding-Prozess dauert 45 Tage, und jeder Tag Verzögerung verschiebt etwa 3.000 Dollar an anerkanntem Umsatz pro Kunde" ist eine Diagnose, auf die ein CFO reagieren kann. Der Verkäufer baut diese Zahl gemeinsam mit dem Käufer, sodass sie dem Käufer gehört.

4. Empfehlen

Erst jetzt schlägt der Verkäufer etwas vor. Die Empfehlung wird als Antwort auf die Diagnose gerahmt: Hier ist die Lücke, das schließt sie, das ist es wert. Und die Empfehlung kann Dinge enthalten, die der Verkäufer nicht verkauft. Eine Prozessänderung, eine andere Reihenfolge oder sogar das Tool eines Wettbewerbers für einen Teil des Problems vorzuschlagen, ist das, was das Etikett "Berater" verdient. Käufer bemerken, wenn die Antwort auf jede Frage "unser Produkt" lautet.

5. Bestätigen und voranbringen

Der Abschluss ist eine Bestätigung. Der Verkäufer fasst die Diagnose, die vorgeschlagene Lösung und das erwartete Ergebnis zusammen und fragt dann, ob der Käufer zustimmt und was als Nächstes passieren muss. Wenn die Diagnose gut gemacht wurde, ist der Abschluss meist eine Formsache. Der Käufer hat sich bereits selbst überzeugt.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Ein Anbieter von Lagerverwaltungssoftware trifft den Operations-Direktor eines mittelgroßen Distributors. Statt mit einer Demo zu eröffnen, fragt der Verkäufer, wie Bestellungen vom Eingang bis zum Versand laufen. Der Direktor beschreibt einen Prozess mit drei manuellen Übergaben. Der Verkäufer fragt, was passiert, wenn eine Übergabe verpasst wird, und der Direktor gibt zu, dass das etwa ein Dutzend Fehlversände pro Woche verursacht. Was kostet ein Fehlversand, an Nachversand, Gutschriften und Arbeitszeit? Gemeinsam kommen sie auf etwa 180 Dollar pro Fall.

Das sind etwa 2.000 Dollar pro Woche, oder 100.000 Dollar im Jahr, und der Direktor hat die Zahl genannt, nicht der Verkäufer. Die Empfehlung, die folgt (zwei der drei Übergaben automatisieren, plus eine Prozessänderung für die dritte, die die Software nicht berührt), ist leicht zu glauben, weil sie an einem Problem bemessen ist, das der Käufer gerade selbst beziffert hat.

Stärken und Grenzen

Gut gemacht, baut Consultative Selling Vertrauen auf, erzeugt margenstärkere Deals und macht aus Kunden Menschen, die den Anbieter als Partner statt als Lieferanten behandeln. Es verlangt dem Verkäufer auch viel ab: Geschäftssinn, Geduld und den Mut, den Pitch zurückzuhalten. Die zwei häufigsten Arten, wie es scheitert, sind Verkäufer, die diagnostische Fragen ritualhaft stellen und dann trotzdem pitchen, und Organisationen, die Aktivität statt Qualität der Diagnose messen.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Erst diagnostizieren, dann empfehlen. Wenn die Empfehlung vor der Diagnose kommt, ist es kein Consultative Selling, was auch immer das Deck behauptet.
• Hanans Einsicht von 1970 gilt noch immer: Sprechen Sie in der finanziellen Sprache des Kunden.
• Es passt zu komplexen B2B-Käufen, die der Käufer nicht allein bewerten kann. Bei einfachen, preisgetriebenen Käufen verlangsamt es nur alles.
• Bauen Sie die Schmerzzahl gemeinsam mit dem Käufer, damit sie ihm gehört.
• Berater empfehlen manchmal Dinge, die sie nicht verkaufen. Das macht das Etikett glaubwürdig.

Consultative Selling hängt davon ab, dass der Verkäufer mehr über den Account weiß, als der Käufer erwartet, und dieser Rechercheaufwand ist, wo Orchestrierung hilft. Die Revenue-Signale sichtbar zu machen, die einem Vertriebsmitarbeiter sagen, was er vor dem ersten Anruf fragen soll, ist ein großer Teil der Arbeit.