Des plans de commission qui récompensent la collaboration, pas les silos

Vous pouvez redessiner l'organigramme, fusionner les lignes hiérarchiques, et faire le discours « une seule équipe » à la réunion générale. Si le plan de commission paie toujours les gens pour thésauriser, ils thésauriseront. La commission est le document le plus honnête d'une organisation revenus. Il dit ce que vous valorisez réellement, quoi qu'en dise le document de stratégie. Et dans la plupart des entreprises que nous avons observées, le plan de commission indique tranquillement à chaque fonction d'optimiser son propre chiffre aux dépens de tous les autres, exactement le comportement qu'une organisation orchestrée essaie d'éliminer.

Cela fait de la conception de la commission l'un des leviers à plus fort effet de levier qu'un dirigeant revenus contrôle. Faites-le mal et aucun changement structurel ne tient. Faites-le bien et la collaboration devient le chemin de moindre résistance, parce que la chose coordonnée et la chose payée sont la même chose.

Comment les plans standards fabriquent des silos

L'architecture de commission par défaut produit des silos sans que personne ne le veuille.

Prenez la configuration classique. L'Account Executive est payé sur les nouvelles réservations, un point c'est tout. Le CSM est payé sur la rétention et le renouvellement brut. Le bonus du marketing est lié au pipeline généré. Chacun de ces éléments est raisonnable isolément. Ensemble, ils garantissent la friction. L'AE signe un deal mal adapté parce qu'il se réserve ce trimestre, puis passe les dégâts à un CSM payé pour le garder en vie. Le CSM repère une expansion évidente mais n'a aucune raison d'impliquer l'AE, alors elle reste non travaillée ou se transforme en dispute de crédit. Le marketing poursuit le volume de pipeline plutôt que la qualité, parce que c'est le volume qui est payé.

Personne ici ne se comporte mal. Ils se comportent exactement comme ils sont rémunérés. Les silos ressemblent à un problème de culture, mais c'est un problème de commission déguisé en problème de culture. C'est aussi pourquoi le travail de recrutement et de structure organisationnelle ne porte ses fruits que lorsque les incitations sous-jacentes sont alignées.

Des principes de conception qui tiennent

La solution n'est pas de payer tout le monde sur un seul chiffre agrégé géant. Cela supprime simplement la responsabilité. Vous voulez conserver la responsabilité individuelle et ajouter des enjeux partagés aux moments précis où la collaboration crée de la valeur.

Quatre principes font l'essentiel du travail.

Payez pour le résultat partagé autant que pour le résultat local. Conservez un indicateur individuel central, mais attachez une composante réelle au résultat conjoint. Un AE dont la commission inclut un facteur de rétention ou d'expansion se soucie soudain de savoir si le deal qu'il a signé fonctionne réellement.

Récompensez le transfert. Si un CSM est payé en partie sur la qualité de la préparation des comptes au moment du transfert, et un AE sur la qualité avec laquelle il équipe ce transfert, la jonction entre les deux cesse de fuir.

Faites de l'expansion un prix partagé. Le revenu d'expansion devrait payer à la fois la personne qui l'a repéré et celle qui l'a conclu. Une fois que l'expansion est une victoire partagée plutôt que contestée, elle émerge au lieu de mourir dans une dispute de crédit. C'est le mécanisme central pour faire tomber le mur entre les ventes et le succès client.

Restez lisible. Un plan tellement compliqué que les commerciaux ne peuvent pas prédire leur propre paie sera ignoré ou détourné. Si l'incitation à la collaboration ne peut pas s'expliquer en une phrase, elle ne changera le mardi de personne.

L'attribution est la partie difficile

La plupart des entreprises évitent la commission collaborative à cause de l'attribution. Dès que deux personnes peuvent être payées sur le même deal, quelqu'un doit décider qui a contribué quoi. C'est réellement difficile, et le plus difficile dans les mouvements de co-vente et de partenariat où la valeur est créée à travers les frontières d'entreprises. Le double crédit peut faire grimper le coût de vente. Le sous-crédit tue exactement le comportement que vous essayiez d'acheter.

Il n'existe pas de formule parfaite. Quelques pratiques aident.

Acceptez délibérément un certain double comptage. Payer deux personnes pour une victoire collaborative unique coûte généralement moins cher que le revenu que vous perdez quand aucune des deux ne collabore. Pensez au crédit chevauchant comme le prix du comportement.

Instrumentez la contribution. Vous ne pouvez récompenser que la collaboration que vous pouvez voir. Capturer qui a touché un compte, quel signal il a soulevé, et comment le deal a réellement avancé nécessite des données partagées, exactement le problème qu'aborde le problème d'attribution de co-vente.

Révisez et ajustez. La commission collaborative n'est pas figée une fois pour toutes. Surveillez les tentatives de détournement et ajustez le plan à mesure que le comportement vous montre ce qu'il incite réellement.

Un exemple montrant combien peu il en faut : une entreprise ajoute un modeste pool d'expansion, partagé entre le CSM qui identifie une montée en gamme et l'AE qui la conclut. Avant le changement, les CSM s'asseyaient sur les signaux d'expansion parce que les travailler était un effort non payé avec une dispute de territoire attachée. Après, les opportunités d'expansion sont remontées bien plus souvent, parce que les deux avaient un enjeu et qu'aucun ne se sentait spolié. Le plan n'était pas élaboré. Il a simplement fait de l'acte collaboratif l'acte payé.

La commission doit correspondre au modèle opérationnel

La finance ne peut pas concevoir cela dans le vide. Le plan doit refléter le mouvement que l'organisation exécute réellement, donc RevOps et la direction revenus doivent le posséder ensemble. Il devrait encoder les transferts, les plays partagés, et les moments où le revenu est créé ou perdu. C'est la même carte qui pilote comment structurer une équipe revenus pour l'ère de l'orchestration.

En pratique, quiconque conçoit le plan doit voir comment les deals se déplacent réellement à travers les fonctions. Sans données partagées sur la contribution, la commission collaborative s'effondre en disputes. Avec elles, vous pouvez payer exactement le comportement dont la stratégie a besoin.

Points clés à retenir

• La commission est l'expression la plus claire de ce qu'une organisation valorise. Un plan mal aligné fabriquera des silos qu'aucune réorganisation ne pourra défaire.
• Payer chaque fonction sur son propre indicateur local produit de façon fiable des conflits interfonctionnels, même quand tout le monde agit de bonne foi.
• Conservez la responsabilité individuelle, puis ajoutez des enjeux partagés aux transferts et aux moments d'expansion où la collaboration crée réellement de la valeur.
• L'attribution est la partie difficile. Acceptez un certain double comptage délibéré et instrumentez les données de contribution.
• Quiconque conçoit le plan a besoin de visibilité sur la façon dont les deals se déplacent réellement, sinon le plan finira contesté à mort.

C'est là que la conception organisationnelle cesse d'être aspirationnelle. Si vous reconcevez la commission pour un mouvement orchestré, vous aurez besoin d'un système qui capture la contribution interfonctionnelle, parce qu'une commission collaborative équitable dépend de voir qui a fait quoi. C'est en partie à cela que sert une plateforme comme Revnewo.