La vente consultative : diagnostiquer d'abord, recommander ensuite

Demandez à une salle de dirigeants commerciaux quelle méthodologie leur équipe applique et environ la moitié répondra « vente consultative ». Demandez ce que cela signifie au quotidien et les réponses se dispersent. Certains veulent dire « nous posons beaucoup de questions ». D'autres veulent dire « nous ne forçons pas la conclusion ». Quelques-uns veulent dire simplement « nous sommes sympathiques avec les clients ». L'expression est devenue l'étiquette de toute vente qui n'est pas un pitch.

L'idée originale était plus tranchée. La vente consultative est une discipline où le vendeur agit comme un conseiller : diagnostiquer la situation métier du client, chiffrer le problème, et recommander une solution seulement une fois le problème compris. La recommandation pourrait ne pas être votre produit. C'est ce dernier point qui distingue la vraie vente consultative d'un appel de découverte avec une démo greffée à la fin.

D'où ça vient

Mack Hanan a inventé le terme dans son livre de 1970 Consultative Selling, qui en est aujourd'hui à sa huitième édition au moins. Son argument était radical pour l'époque : arrêter de vendre des produits sur les fonctionnalités et le prix, et commencer à vendre des améliorations du profit du client. Le vendeur, dans sa formulation, devient un « amélioreur de profit » dont les propositions sont rédigées dans le langage financier du client (marge, coût, débit) plutôt que dans celui du fournisseur.

Hanan écrivait à contre-courant de la vente à haute pression et transactionnelle qui dominait le milieu du vingtième siècle. Son timing était bon. Les produits B2B se complexifiaient, les comités d'achat grossissaient, et le vendeur capable d'expliquer pourquoi une solution comptait pour l'entreprise avait un réel avantage sur celui qui ne pouvait expliquer que ce qu'elle faisait. Des cadres ultérieurs comme SPIN Selling et Solution Selling se sont construits directement sur cette base et ont ajouté de la structure à la conversation diagnostique.

Où elle s'applique

La vente consultative a été conçue pour les produits B2B complexes où l'acheteur ne peut pas évaluer entièrement l'offre par lui-même. Vous êtes probablement au bon endroit pour elle quand le problème n'est pas évident pour l'acheteur (il sait que quelque chose fait mal, pas exactement quoi ni à quel point), quand la solution nécessite une configuration ou un changement de processus de sorte que l'implémentation compte autant que le produit, quand plusieurs parties prenantes doivent y adhérer et que le diagnostic doit tenir face à la finance, aux opérations et à l'utilisateur final, et quand le deal est assez important pour justifier des semaines ou des mois de temps du vendeur.

Elle convient mal aux achats simples, à faible considération, où l'acheteur sait déjà ce qu'il veut. Essayer de « consulter » quelqu'un qui veut acheter une commodité rapidement est un moyen fiable de perdre le deal face à un fournisseur qui envoie simplement le devis. Pour ces situations, la vente transactionnelle est le choix honnête.

Comment ça fonctionne

La vente consultative est plus une posture qu'un script, mais la posture a une forme reproductible. La plupart des praticiens décrivent cinq étapes.

1. Rechercher avant le contact

Le vendeur consultatif se présente déjà informé. Avant la première conversation, il connaît le marché de l'entreprise, les annonces récentes, les priorités probables, et le rôle de la personne en face de lui. Le but est de sauter les questions « parlez-moi de votre entreprise » auxquelles l'acheteur a répondu cent fois et d'aller directement à celles que seul un étranger informé penserait à poser.

2. Découverte diagnostique

C'est le cœur de la méthode. Le vendeur pose des questions ouvertes pour faire remonter l'état actuel, l'écart entre cet état et là où le client veut être, et ce que cet écart coûte. Une bonne découverte traverse généralement trois couches : la situation (comment le processus fonctionne aujourd'hui, qui est impliqué, quels outils sont en jeu), la douleur (où ça casse, et ce que la casse coûte en temps, argent, risque, ou opportunité manquée), et la vision (à quoi ressemblerait la situation corrigée, et que pourrait faire l'entreprise qu'elle ne peut pas faire aujourd'hui).

Le vendeur écoute plus qu'il ne parle. Dans les premières conversations, un objectif raisonnable est que l'acheteur parle 60 à 70 pour cent du temps.

3. Chiffrer le problème

La contribution la plus durable de Hanan est l'insistance sur le fait que le problème doit être exprimé en chiffres. « Votre processus d'onboarding est lent » est une observation. « Votre processus d'onboarding prend 45 jours, et chaque jour de retard diffère environ 3 000 $ de revenu reconnu par client » est un diagnostic sur lequel un CFO peut agir. Le vendeur construit ce chiffre avec l'acheteur, de sorte que l'acheteur se l'approprie.

4. Recommander

Ce n'est que maintenant que le vendeur propose quoi que ce soit. La recommandation est présentée comme une réponse au diagnostic : voici l'écart, voici ce qui le comble, voici ce que ça vaut. Et la recommandation peut inclure des choses que le vendeur ne vend pas. Suggérer un changement de processus, un séquençage différent, ou même l'outil d'un concurrent pour une partie du problème est ce qui vaut l'étiquette « conseiller ». Les acheteurs remarquent quand la réponse à chaque question est « notre produit ».

5. Confirmer et avancer

La conclusion est une confirmation. Le vendeur résume le diagnostic, la solution proposée, et le résultat attendu, puis demande si l'acheteur est d'accord et ce qui doit se passer ensuite. Si le diagnostic a été bien fait, la conclusion est essentiellement une formalité. L'acheteur s'est déjà convaincu lui-même.

Un exemple concret

Un vendeur de logiciels de gestion d'entrepôt rencontre le directeur des opérations d'un distributeur de taille moyenne. Au lieu d'ouvrir avec une démo, le vendeur demande comment les commandes se déplacent de la réception à l'expédition. Le directeur décrit un processus avec trois transferts manuels. Le vendeur demande ce qui se passe quand un transfert est manqué, et le directeur admet que cela cause environ une douzaine d'expéditions erronées par semaine. Que coûte une expédition erronée, en réexpédition, crédits et main-d'œuvre ? Ensemble, ils arrivent à environ 180 $ chacune.

Cela fait environ 2 000 $ par semaine, soit 100 000 $ par an, et c'est le directeur qui a donné le chiffre, pas le vendeur. La recommandation qui suit (automatiser deux des trois transferts, plus un changement de processus pour le troisième que le logiciel ne touche pas) est facile à croire parce qu'elle est calibrée sur un problème que l'acheteur vient de chiffrer lui-même.

Forces et limites

Bien exécutée, la vente consultative construit la confiance, produit des deals à marge plus élevée, et transforme les clients en personnes qui traitent le fournisseur comme un partenaire plutôt qu'un prestataire. Elle demande aussi beaucoup au vendeur : sens des affaires, patience, et le cran de retenir le pitch. Les deux façons dont elle échoue le plus souvent : des vendeurs qui posent des questions diagnostiques comme un rituel puis pitchent quand même, et des organisations qui mesurent l'activité au lieu de la qualité du diagnostic.

Points clés à retenir

• Diagnostiquez d'abord, recommandez ensuite. Si la recommandation apparaît avant le diagnostic, ce n'est pas de la vente consultative, quoi qu'en dise le document.
• L'intuition de Hanan en 1970 tient toujours : parlez le langage financier du client.
• Elle convient aux achats B2B complexes que l'acheteur ne peut pas évaluer seul. Pour les achats simples et guidés par le prix, elle ralentit tout le monde.
• Construisez le chiffre de la douleur avec l'acheteur pour qu'il lui appartienne.
• Les conseillers recommandent parfois des choses qu'ils ne vendent pas. C'est ce qui rend l'étiquette crédible.

La vente consultative dépend du fait que le vendeur en sache plus sur le compte que l'acheteur ne s'y attend, et ce fardeau de recherche est là où l'orchestration aide. Faire remonter les signaux de revenus qui indiquent à un commercial quoi demander avant le premier appel représente une grande partie du travail.