SPIN Selling : les quatre questions qui font avancer les affaires complexes

La plupart des formations commerciales avant la fin des années 1980 relevaient du folklore. Techniques de conclusion, gestion des objections, « toujours en train de conclure » : tout cela transmis par les meilleurs vendeurs qui supposaient que ce qui marchait pour eux marcherait pour tout le monde. Personne n'avait vérifié. SPIN Selling a été la première méthodologie construite sur des preuves de ce qui se passe réellement dans les appels de vente réussis, et sa conclusion centrale a mis dans l'embarras une bonne partie de ce folklore.

La conclusion : dans les ventes complexes et de grande ampleur, les vendeurs qui gagnaient posaient davantage de questions d'un type particulier, et concluaient de façon moins agressive. Les quatre types de questions ont donné son nom à la méthode. Situation, Problème, Implication, Need-payoff (bénéfice recherché).

D'où ça vient

Neil Rackham, psychologue de recherche, a passé douze ans et environ un million de dollars (financés en partie par Xerox et IBM) à étudier plus de 35 000 appels de vente dans plus de 20 pays. Son équipe assistait aux appels, codait ce que faisaient vendeurs et acheteurs, et corrélait ces comportements avec les résultats. Les résultats sont parus dans SPIN Selling (1988), et la méthodologie a été commercialisée par Huthwaite, le cabinet de recherche et de formation fondé par Rackham.

Ses conclusions les plus provocatrices : les techniques de conclusion traditionnelles réduisaient en réalité le succès dans les grandes ventes, la distinction entre questions ouvertes et fermées importait peu, et ce qui comptait était la séquence et le but des questions. Les vendeurs qui construisaient chez l'acheteur une conscience du coût du problème avant de proposer quoi que ce soit gagnaient plus souvent. Le livre est resté un texte fondateur depuis, et les travaux ultérieurs de Rackham, dont Rethinking the Sales Force (1999), ont porté la recherche sur la façon dont les organisations commerciales devraient être structurées.

Là où elle s'inscrit le mieux

SPIN a été étudiée sur des ventes complexes et à forte valeur, et Rackham est explicite sur le fait qu'elle ne s'applique pas aux ventes petites et simples. Elle convient quand la décision est assez importante pour que l'acheteur doive la justifier auprès d'autres personnes, quand l'acheteur ne saisit peut-être pas pleinement le coût du problème avant qu'on ne l'invite à y réfléchir, quand le vendeur a le temps pour une vraie conversation plutôt qu'un pitch de deux minutes, et quand la valeur de la solution n'est pas évidente à partir d'une liste de fonctionnalités.

Dans une petite vente, l'acheteur peut évaluer l'offre sur-le-champ et la séquence de questions ne fait que ralentir les choses. Dans une grande vente, les questions sont la vente.

Comment fonctionne la méthodologie

SPIN est un cadre de questions. Les questions se déroulent à peu près dans l'ordre, bien qu'une vraie conversation fasse des allers-retours.

Questions de situation

Elles établissent des faits sur l'état actuel de l'acheteur : quels systèmes il utilise, comment fonctionne le processus, qui est impliqué. Nécessaires, mais de faible valeur pour l'acheteur, qui connaît déjà les réponses. Rackham a découvert que les vendeurs qui échouaient posaient plus de questions de situation, pas moins, parce qu'ils n'avaient pas fait leurs devoirs. La règle est d'en poser aussi peu que nécessaire et de ne jamais en poser une dont vous auriez pu trouver la réponse en lisant le site web.

Questions de problème

Elles creusent les difficultés, les insatisfactions et les lacunes. « Où le processus actuel échoue-t-il ? » « Quelle est la fiabilité des données ? » « Qu'est-ce qui est frustrant dans la façon dont cela fonctionne aujourd'hui ? » Les questions de problème font émerger des besoins implicites, des déclarations d'insatisfaction que l'acheteur n'a pas encore connectées à un quelconque désir d'agir. Les vendeurs qui réussissaient en posaient beaucoup plus que ceux qui échouaient, mais Rackham a découvert que cela seul ne suffisait pas dans les grandes ventes.

Questions d'implication

Les questions d'implication sont le cœur de SPIN et la partie la plus difficile à bien maîtriser. Elles explorent ce à quoi mène le problème. « Si les données ne sont pas fiables, qu'est-ce que cela fait à votre prévision ? » « Quand la prévision est fausse, qu'arrive-t-il aux plans de recrutement ? » « Comment cela affecte-t-il votre relation avec le conseil d'administration ? » Chacune rend le problème plus grand et plus urgent dans l'esprit même de l'acheteur. La recherche de Rackham a montré que les meilleurs performeurs dans les grandes ventes posaient bien plus de questions d'implication que les performeurs moyens, et que c'était la plus grande différence comportementale entre les deux groupes.

Le danger est que des questions d'implication maladroites donnent à l'acheteur le sentiment d'être interrogé, ou simplement déprimé. Les vendeurs habiles les rythment, relient chacune à quelque chose que l'acheteur a déjà dit, et s'arrêtent une fois le coût clair.

Questions de need-payoff (bénéfice recherché)

Ayant construit le problème, le vendeur pose des questions qui permettent à l'acheteur de décrire la valeur de sa résolution. « En quoi cela aiderait-il si la prévision était précise à cinq pour cent près ? » « Que feriez-vous du temps gagné ? » « Pourquoi est-ce important pour vous ? » Les questions de need-payoff transforment les besoins implicites en besoins explicites, des déclarations de vouloir une solution. C'est l'acheteur qui articule le bénéfice, ce qui est bien plus persuasif que de l'entendre du vendeur. Ces questions font aussi répéter à l'acheteur la vente interne qu'il devra faire plus tard.

Alors, et alors seulement, démontrer la capacité

SPIN sépare les caractéristiques (ce que le produit a), les avantages (comment une caractéristique aide en général), et les bénéfices (comment une caractéristique répond à un besoin explicite que l'acheteur a exprimé). Dans les grandes ventes, Rackham l'a découvert, les caractéristiques et avantages avaient peu ou même un effet négatif, tandis que les bénéfices liés à des besoins explicites corrélaient fortement avec le succès. Toute la séquence de questions existe pour générer ces besoins explicites afin que le vendeur ait quelque chose auquel rattacher un bénéfice.

Un exemple travaillé

Un vendeur de logiciel de prévision rencontre un VP Ventes.

• Situation : « Comment construisez-vous la prévision aujourd'hui ? » (Consolidation de feuilles de calcul provenant des managers régionaux, chaque semaine.)
• Problème : « Quelle a été sa précision sur les quatre derniers trimestres ? » (Décalage de 15 à 20 pour cent, généralement optimiste.)
• Implication : « Quand c'est 20 pour cent trop optimiste, que fait la finance du plan de recrutement ? » (Ils recrutent en avance sur un revenu qui n'arrive pas.) « Qu'est-ce que cela a coûté l'année dernière ? » (Deux commerciaux recrutés puis licenciés, plus un appel de guidance manqué.)
• Need-payoff : « Si vous pouviez voir le risque de glissement trois semaines plus tôt, que feriez-vous différemment ? » (Retenir le recrutement, déplacer des commerciaux sur les affaires à risque, donner à la finance un vrai chiffre.)

Le vendeur peut maintenant présenter la fonctionnalité d'alerte précoce du produit comme un bénéfice répondant à un besoin que le VP vient d'exprimer à voix haute, plutôt que comme une puce sur une diapositive.

Forces et limites

SPIN est fondée sur des preuves, enseignable, et remarquablement durable. Presque toutes les méthodologies venues après elle empruntent la logique des questions. Ses limites sont qu'elle couvre la conversation plutôt que l'ensemble de l'affaire (elle dit peu sur la qualification ou la navigation entre plusieurs parties prenantes), et que les acheteurs d'aujourd'hui arrivent souvent avec leurs problèmes déjà bien compris, ce qui comprime les phases Situation et Problème. La plupart des équipes avec lesquelles nous avons travaillé l'associent à MEDDIC pour la qualification et à la vente par la valeur pour transformer les implications en un dossier ROI formel.

Points clés à retenir

• SPIN est né de la recherche, 35 000 appels de vente sur douze ans, plutôt que du folklore.
• Les quatre types de questions sont Situation, Problème, Implication, et Need-payoff, posées à peu près dans cet ordre.
• Les questions d'implication sont ce qui sépare les meilleurs performeurs de tous les autres dans les grandes ventes.
• Laissez l'acheteur énoncer le bénéfice via les questions de need-payoff. Cela porte plus fort que tout ce que le vendeur pourrait dire.
• Les bénéfices battent les caractéristiques et les avantages, mais seulement quand ils sont liés à un besoin explicite.

SPIN fonctionne le mieux quand le vendeur arrive en connaissant déjà la situation. Donner aux commerciaux le contexte de compte dont ils ont besoin avant l'appel, des données d'usage à l'historique de support, est exactement ce que l'orchestration du parcours acheteur complet rend routinier.