Abattre le mur entre les ventes et le customer success

Il y a un mur qui traverse le milieu de presque chaque organisation revenus B2B, et il se trouve juste au-dessus de la relation client. Les ventes sont d'un côté, et leur travail se termine quand le contrat est signé. Le customer success est de l'autre côté, et son travail commence avec un compte qu'il n'a pas contribué à façonner. En interne, le transfert est traité comme un passage de propriété propre. Pour le client, cela ressemble à être transmis d'une entreprise intensément intéressée par lui à une entreprise différente qui repart de zéro.

Ce mur est probablement la caractéristique structurelle la plus coûteuse de votre organisation revenus, parce que la majeure partie de la valeur vie du client se crée de l'autre côté de ce mur, et le mur empêche les ventes et le CS de capturer cette valeur ensemble. Ce n'est pas un problème d'alignement superficiel. C'est là que la rétention nette de revenu se gagne ou se perd, et où se trouve discrètement le plus grand réservoir de revenu d'expansion sous-exploité dans la plupart des entreprises.

D'où vient le mur

Personne ne l'a construit exprès. C'est le produit d'une structure sensée appliquée à un modèle qui n'existe plus. Quand le logiciel était un achat unique, un transfert propre des ventes vers le support avait du sens. Dans une activité d'abonnement où l'expansion et le renouvellement éclipsent le deal initial, le même transfert coupe la relation en deux au pire moment possible.

Trois choses le maintiennent en place. Des métriques séparées : les ventes sont mesurées sur les réservations, le CS sur la rétention, et personne n'est mesuré sur la transition entre les deux, donc personne ne la possède. Des incitations séparées : l'AE est payé et parti avant que quiconque ne sache si le client a réussi, et le CSM hérite d'un résultat sans avoir façonné la promesse. Cet écart est exactement ce que les plans de rémunération qui récompensent la collaboration sont censés refermer. Et une information séparée : tout ce que les ventes ont appris sur le client, ses objectifs, sa politique interne, la vraie raison de son achat, vit dans la tête de l'AE et quelques champs CRM. La majeure partie ne traverse jamais.

L'élan et le contexte s'évaporent au moment où le deal change de mains. Tout le monde l'a déjà vu.

Ce que cela coûte

C'est facile à sous-estimer, alors soyons précis.

Les promesses brisées viennent en premier. Les ventes, payées pour conclure, fixent des attentes que le CS ne peut pas tenir. Le client se sent trompé et la relation commence dans un trou. Puis les démarrages lents : le CS passe ses premières semaines à redécouvrir ce que les ventes savaient déjà, ce qui retarde le délai de valeur et met le renouvellement en risque avant même qu'il ait vraiment commencé.

Le plus gros, c'est l'expansion manquée. Les opportunités d'expansion vivent dans la relation post-vente, mais les travailler exige souvent la confiance et les instincts commerciaux que possèdent les ventes. Quand les ventes sont déjà passées à autre chose et que le CS n'est ni équipé ni payé pour vendre, l'opportunité meurt sans être travaillée. Personne ne la perd, exactement. Elle n'émerge simplement jamais, et elle n'apparaît jamais dans un rapport parce qu'il n'y a jamais eu d'enregistrement d'elle. C'est pourquoi abattre le mur se classe parmi les mouvements au meilleur retour dans structurer une équipe revenus pour l'ère de l'orchestration.

L'abattre

Cela ne signifie pas fusionner les ventes et le CS en une seule masse indifférenciée. Conclure et réaliser la valeur sont des compétences différentes et devraient le rester. L'objectif est de transformer la frontière en zone partagée plutôt qu'en rupture nette.

Quatre actions font l'essentiel du travail.

Posséder le transfert explicitement. En faire un processus défini, possédé conjointement, avec un vrai transfert de contexte, bien au-delà d'un changement de statut dans le CRM. Quelqu'un doit posséder la couture, sinon elle échoue. Recruter des personnes qui voient le transfert comme faisant partie de leur travail aide beaucoup, ce que nous abordons dans recruter pour une organisation revenus orchestrée.

Partager l'information. Ce que les ventes ont appris devrait suivre le client dans la relation CS sans que quiconque n'ait à le ressaisir. Cela nécessite une source de vérité partagée, qui est le travail du RevOps comme fonction qui tient tout ensemble.

Partager la récompense. Payer à la fois le CSM qui repère l'expansion et l'AE qui peut la conclure. Sinon, elle meurt dans un conflit de territoire, ou pire, dans le silence.

Acheminer les signaux à travers la frontière. Quand un signal post-vente pointe vers une expansion ou un risque de churn, il devrait atteindre le CSM et le commercial concerné en même temps, pour que le compte obtienne la bonne réponse de la bonne personne.

Prenez un client dont l'usage dépasse son palier contractuel. Un signal d'expansion classique. Avec le mur en place, le CSM le remarque, n'est pas rémunéré pour vendre, et soit le laisse passer, soit dépose une note qui ne mène nulle part. Sans le mur, le signal va au CSM et à l'AE ensemble, déclenche un play d'expansion défini, et tous deux sont payés sur le résultat. Même signal, résultat complètement différent, et la seule chose qui a changé, c'est la structure.

Une seule relation

Le changement plus profond consiste à cesser de penser aux ventes et au CS comme deux étapes séparées par une frontière, et à commencer à penser à une seule relation client continue à laquelle différents spécialistes contribuent au fil du temps. Le client ne vit pas une phase de vente et une phase de succès. Il vit une seule entreprise. Quand votre structure, votre rémunération et votre circulation de signal reflètent cela, le mur n'a plus besoin d'être abattu lors d'une réorganisation. Il n'a simplement plus rien pour le soutenir. Cette continuité est ce que l'orchestration du parcours acheteur complet est conçue pour livrer.

Points clés à retenir

• Le transfert coupe la relation en deux exactement là où se crée la majeure partie de la valeur vie.
• Les métriques, la rémunération et l'information sont tous divisés à la couture, et personne ne possède la couture. C'est ça, le mur.
• Le plus gros coût est l'expansion qui n'émerge jamais, parce que personne n'est à la fois capable et payé pour la travailler.
• Possédez le transfert, partagez le contexte, partagez la récompense, acheminez les signaux des deux côtés.
• Gardez les spécialistes. Perdez la frontière.

C'est là que l'expansion cesse de fuir et que la rétention nette commence à se composer. Si vous repensez la frontière, une plateforme comme Revnewo achemine les signaux post-vente vers la bonne personne de chaque côté, ce qui rend le mur beaucoup moins important.