수익 오케스트레이션은 누가 소유하는가? 책임 공백 지도 그리기

B2B 회사의 다섯 명의 리더에게 누가 수익 오케스트레이션을 소유하는지 물어보면, 다섯 개의 답변, 아니 더 흔하게는 다섯 개의 정중한 회피를 듣게 될 것입니다. CRO는 숫자를 소유합니다. RevOps는 시스템을 소유합니다. 마케팅은 수요를, 영업은 파이프라인을, CS는 유지를 소유합니다. 모두가 한 조각을 소유하고 있고, 모두가 한 조각을 소유하고 있기 때문에, 조각들 사이에서 일어나는 일은 아무도 소유하지 않습니다.

저희는 이 공백이 오케스트레이션 노력이 정체되는 가장 덜 논의된 이유 중 하나라고 생각합니다. 여러분은 플랫폼을 구매하고 프로세스를 재설계하고도 여전히 조율이 실패하는 것을 지켜볼 수 있습니다. 모든 기능을 아우르는 역량은 그 기능들 모두 사이의 틈으로 빠지는 경향이 있기 때문입니다.

이 공백이 형성되는 방식

이는 잘못 운영된 회사의 신호가 아닙니다. 기능 중심으로 조직하면 일어나는 일이며, 모든 회사가 그렇게 합니다. 기능은 자신이 통제할 수 있는 지표를 중심으로 구축됩니다. 영업은 파이프라인과 성사율을 통제합니다. 마케팅은 수요와 파이프라인 기여도를 통제합니다. CS는 유지와 확장을 통제합니다. 각 리더는 자신의 조각에 대해 측정받으며, 합리적으로 그것을 최적화합니다.

오케스트레이션은 그 조각들을 가로질러 존재합니다. 핸드오프, 공유된 신호, 두 팀이 필요한 행동들. 어떤 단일 기능도 그것을 통제하지 않으므로, 구조적으로 그것은 고아입니다. 마케팅의 신호와 영업의 대응 사이에서 거래가 죽으면, 마케팅의 대시보드는 괜찮아 보이고(그들은 신호를 생성했습니다) 영업의 대시보드도 괜찮아 보입니다(그들은 실행 가능한 리드를 받은 적이 없습니다). 실패는 이음새에 있고, 이음새에는 소유자가 없습니다. 이는 대부분의 정렬 이니셔티브를 죽인 것과 같습니다. 한 명의 책임자 없는 공유된 책임은 조용히, 약 두 분기에 걸쳐 무책임으로 변합니다.

후보들

여러 역할이 그럴듯하게 이를 소유할 수 있습니다. 각각은 무언가를 가져오고 각각은 맹점을 갖고 있습니다.

CRO는 권한과 기능을 아우르는 위임을 가지고 있고 전체 수익에 대해 책임을 집니다. 하지만 CRO는 높은 고도에서 운영됩니다. 조율의 일상적인 메커니즘을 운영할 시간이 거의 없으며, 시도할 때는 오래가지 못합니다. 올바른 스폰서, 잘못된 운영자입니다.

RevOps는 기능들을 가로질러 자리하고 이미 시스템을 소유하고 있어서, 서류상으로는 가장 강력한 후보입니다. 문제는 RevOps가 역사적으로 자리매김해온 방식입니다. 실행을 이끄는 대신 구축하고 유지하는 내부 서비스 데스크입니다. 오케스트레이션을 소유한다는 것은 RevOps가 그 위치에서 격상되어야 한다는 뜻이며, 모든 조직이 그렇게 할 의지가 있는 것은 아닙니다. (운영과 오케스트레이션의 차이가 여기서 많이 중요합니다. 수익 오케스트레이션 대 수익 운영을 참고하십시오.)

전담 오케스트레이션 리드나 팀이 세 번째 옵션입니다. 명확한 집중이라는 장점이 있습니다. 위험은 여러분이 또 하나의 사일로를 만들었고, 기존 기능들이 그것을 침입자로 취급한다는 것입니다.

그리고 "모두가 집단적으로 소유한다"가 있습니다. 저희는 이미 이를 다뤘습니다. 집단 소유는 공백이 형성되는 방식이므로, 해결책이 될 수 없습니다.

스폰서와 운영자

실제로 이 공백을 메운 회사들은 한 명의 영웅이 아니라 2단계 구조로 정착하는 경향이 있습니다.

임원 스폰서, 보통 CRO는 결과를 소유합니다. 그들은 조율된 수익 결과에 대해 책임을 지고, 기능 간 분쟁을 해결할 권한을 가지고 있습니다. 그 지원 없이는, 오케스트레이션을 운영하는 사람이 어느 기능의 영역을 처음 밟는 순간 압도당하게 됩니다. 그리고 그들은 반드시 밟게 될 것입니다.

운영 소유자, 보통 격상된 RevOps 리더나 전담 오케스트레이션 책임자는 메커니즘을 소유합니다. 신호 정의, 다음 최선의 행동 로직, 핸드오프 트리거, 클로즈드 루프 측정. 일상적인 배관 작업입니다.

이 움직임은 결과에 대한 책임과 메커니즘의 소유권을 분리하고, 둘 다를 명시적으로 만드는 것입니다. 스폰서는 "우리가 조율되어 있고 숫자를 달성하고 있는가?"에 답합니다. 운영자는 "조율 기계가 작동하고 있는가?"에 답합니다. 어느 역할도 선택사항이 아니며, 어느 것도 암묵적일 수 없습니다. 암묵적인 소유자는 사실상 소유자가 없는 것이기 때문입니다. 저희는 모두가 RevOps 부사장이 그것을 갖고 있다고 가정하고 RevOps 부사장은 CRO가 그것을 갖고 있다고 가정하는 조직들을 봤습니다.

정착시키기

조직도에 이름을 적어 넣는 것은 필요하지만 충분하지 않습니다. 세 가지가 이를 현실로 만듭니다.

소유자에게 기능 간 지표를 주십시오. 한 기능의 숫자로 측정받으면, 그들은 그 기능을 최적화할 것입니다. 대신 핸드오프 전환율, 신호에서 행동까지의 시간, 전체 생애주기 결과로 측정하십시오. 이러한 숫자는 이음새가 작동할 때만 움직입니다.

기능이 아니라 조율 계층에 대한 권한을 주십시오. 그들이 영업이나 마케팅을 운영해서는 안 됩니다. 그들을 연결하는 계층을 소유해야 합니다. 그것이 그들에게 붙잡을 수 있는 실질적인 것을 주면서도 영역 다툼이 시작되는 것을 막습니다.

이음새를 보이게 만드십시오. 아무도 볼 수 없는 실패에 대해 누군가에게 책임을 물을 수는 없습니다. 팀들 간의 행동과 결과가 한곳에 포착되면, 핸드오프에서 죽는 리드는 논쟁이 아니라 타임스탬프가 찍힌 측정 가능한 사건이 됩니다. 그것이 소유권을 강제할 수 있게 만드는 것입니다.

Revnewo를 포함해 이를 위해 구축된 플랫폼들은 주로 조율 계층 자체를 조직도 상자들 사이의 빈 공간이 아니라 명시적이고 측정 가능한 것으로 만듦으로써 도움을 줍니다. 이음새가 하나의 시스템이 되면, 소유자는 마침내 붙잡을 무언가를 갖게 됩니다.

핵심 요약

• 이 공백은 회사들이 기능 중심으로 조직되어 있고 오케스트레이션은 그 사이에 존재하기 때문에 생깁니다. 아무의 대시보드도 그 이음새를 보여주지 않습니다.
• "모두가 소유한다"가 원인이므로, 해결책이 될 수 없습니다.
• CRO는 올바른 스폰서이며 보통 잘못된 일상 운영자입니다. RevOps는 역할을 격상시킬 의지가 있다면 자연스러운 운영자입니다.
• 둘을 분리하십시오. 결과를 소유하는 스폰서, 메커니즘을 소유하는 운영자, 둘 다 명시적으로 이름 붙이십시오.
• 소유권은 기능 간 지표, 조율 계층에 대한 권한, 그리고 실제로 볼 수 있는 이음새가 있어야만 현실이 됩니다.

여러분 회사의 누구도 팀들 간의 조율을 자신이 소유한다고 당당하게 말할 수 없다면, 그것이 그 공백입니다. 오케스트레이션이 이음새를 소유 가능한 무언가로 만드는 방법을 살펴보는 것이 그것을 메우기 시작하는 합리적인 지점입니다.