Aannemen voor een georkestreerde revenue-organisatie

De meeste revenue-functieomschrijvingen zijn nog steeds geschreven voor een wereld die verdwijnt. Ze vragen om een trackrecord van individuele quotabehaling, een adresboek, en het vermogen om een eigen boek te runnen als een klein koninkrijk. Die dingen zijn nog steeds belangrijk. Maar ze beschrijven een solo-operator, en een georkestreerde revenue-organisatie draait niet op solo-operators. Ze draait op mensen die binnen een gecoördineerd systeem kunnen werken, signalen doorgeven, schoon overdragen en waarde creëren over functiegrenzen heen in plaats van die binnen hun eigen functie op te potten.

Voor de leiders die deze teams bouwen, is dit een subtiele verschuiving met grote gevolgen. De beste individuele closer is niet automatisch de beste aanwerving, en als je op de verkeerde eigenschappen screent, herbouw je de silo's die je probeerde kwijt te raken, één aanwerving tegelijk. Orgontwerp wortelt bij het aannemen of het wortelt helemaal niet.

De eigenschap die het meest telt

De belangrijkste kwaliteit bij een aanwerving voor dit soort organisatie is wat we zijn gaan noemen orchestratie-fluïditeit: het instinct om je eigen rol te zien als één onderdeel van een groter systeem en daarnaar te handelen. Het uit zich in kleine dingen. Een signaal doorgeven aan een collega zonder dat erom gevraagd wordt. Een account documenteren zodat de volgende persoon het kan overnemen. Meer geven om een gedeelde overwinning dan om een solo-overwinning.

Je kunt ernaar peilen. In plaats van "vertel me over je grootste deal," probeer:

• "Vertel me over een keer dat je een account overdroeg en ervoor zorgde dat het daarna goed ging."
• "Beschrijf een deal die sloot dankzij iets dat iemand anders naar boven bracht. Wat deed je ermee?"
• "Wanneer heb je individuele credit opgegeven voor een beter teamresultaat?"

Kandidaten die opleven bij het praten over collaboratieve overwinningen, doen het meestal goed in georkestreerde organisaties. Kandidaten die alleen over solo-heldendaden kunnen praten, worstelen vaak, hoe goed de cijfers ook waren, omdat het gedrag dat hen op hun eentje een ster maakte, wrijving wordt binnen een gecoördineerd systeem. Compensatie-ontwerp moet dezelfde spanning oplossen, wat we behandelen in comp plans die samenwerking belonen.

Werf aan voor de naden, niet alleen de fases

Traditioneel aannemen bemant de fases. SDR's bovenaan, AE's in het midden, CSM's onderaan. Georkestreerde organisaties moeten ook de naden bemannen, de overgangen tussen functies, omdat daar het vaakst omzet verloren gaat.

Dat betekent aannemen voor rollen die het oude model oversloeg. Operationeel talent, vroeg. Een georkestreerde organisatie leeft of sterft met de mensen die de loodgieterij draaien, en sterke RevOps-aanwervingen behoren tot de aanwervingen met het hoogste rendement die een revenue-leider kan maken, om redenen uiteengezet in RevOps: de functie die alles bij elkaar houdt. Verkopers en CSM's die de sales-naar-CS-overgang als onderdeel van hun daadwerkelijke werk behandelen, wat het gedrag is dat je nodig hebt om de muur tussen sales en customer success af te breken. En naarmate co-sell- en ecosysteembewegingen groeien, mensen die over bedrijfsgrenzen heen kunnen werken en niet alleen interne grenzen.

Een simpele test: vraag voor elke fase die je bemant wie de overgang erin en eruit bezit. Als het antwoord niemand is, is dat je volgende aanwerving.

Leiders interviewen voor systeemdenken

Leiderschapsaanwervingen hebben hun eigen evaluatie nodig. Je zoekt niet de beste functionele expert. Je zoekt iemand die binnen een gecoördineerd systeem kan opereren en het beter kan maken.

Comfort met gedeelde verantwoordelijkheid is het eerste om te checken. Kan deze persoon een cijfer bezitten dat ze niet volledig beheersen? Een leider die totale controle over hun uitkomsten nodig heeft, zal orchestratie bij elke stap bevechten. Dan cross-functioneel respect. Waardeert de salesleider het vakmanschap van marketing? Begrijpt de CS-leider de salesbeweging? Leiders die alleen hun eigen discipline waarderen, herbouwen silo's onder zich, een risico dat we behandelen in of marketing, sales en CS aan één leider zouden moeten rapporteren. En systeemgeletterdheid: kunnen ze redeneren over signalen, overdrachten en processen, niet alleen deals en campagnes? Dat is dezelfde oriëntatie die een echte CRO onderscheidt van een VP Sales met een grotere titel, behandeld in de opkomst van de Chief Revenue Officer.

Stel je twee kandidaten voor een salesdirecteursrol voor. De ene heeft een vlekkeloze persoonlijke quotageschiedenis en een filosofie van "killers" aannemen die op instinct sluiten. De andere praat over het bouwen van een herhaalbare beweging, het instrumenteren van de pipeline en het coachen van overdrachten. In een solo-operator-organisatie zou de eerste kunnen winnen. In een georkestreerde organisatie bouwt de tweede een team dat samengesteld rendement oplevert, terwijl de eerste een groep individuen samenstelt die met elkaar concurreren.

Inwerken in het systeem

Goed aannemen is de helft van het werk. Een collaboratieve aanwerving die in een bedrijf met gesilode data en opporten-gebaseerde incentives terechtkomt, vervalt binnen een kwartaal in solo-operator-gedrag, omdat dat is waarvoor de omgeving betaalt.

Onboarding voor orchestratie betekent nieuwe medewerkers vanaf dag één de gedeelde plays, de signaalstromen en de bron van waarheid leren, naast hun quota en territorium. Laat ze zien hoe hun rol verbonden is met de andere en waar de overdrachten zitten. De tools waarop ze leren, tellen ook mee. Nieuwe medewerkers inwerken op een platform dat cross-functionele signalen naar boven brengt, versterkt het gedrag waarvoor je hebt aangenomen. Hier ontmoet het grotere project van een revenue-team structureren voor het orchestratie-tijdperk de realiteit van individuele mensen die zich erbij aansluiten.

Belangrijkste inzichten

• Traditioneel aannemen screent op solo-operators. Georkestreerde organisaties hebben mensen nodig die goed werken binnen een gecoördineerd systeem.
• Vraag naar overdrachten, gedeelde overwinningen en het handelen op andermans signalen. Solo-heldendaden vertellen je minder dan je denkt.
• Bemand de naden tussen functies, niet alleen de fases, en haal operationeel talent er vroeg bij.
• Zoek voor leiders naar comfort met het bezitten van een cijfer dat ze niet beheersen, respect voor andere functies, en het vermogen om in systemen te denken.
• Werk mensen in in de gedeelde plays en data, of de omgeving zal ze terugveranderen in oppotters.

Een georkestreerde revenue-organisatie bouwen is evenzeer een aannemings- en onboardingprobleem als een structureel probleem. Als je hiervoor aan het bemannen bent, helpt een platform als Revnewo door elke dag cross-functionele signalen voor mensen te plaatsen, wat het gedrag versterkt waarvoor je aanneemt.