联盟经理不断演变的角色

长期以来，联盟经理在收入组织中一直处于一个略显模糊的角落。他们签下合作伙伴，运营联合营销活动，在业务季度回顾（QBR）上展示一张关于"生态系统势头"的幻灯片。他们与已签约收入之间的联系相当模糊。大多数公司都把这个角色当作一种关系职能来对待：对品牌有好处，但与业绩数字关系不大。

这种定位已经不再成立。B2B 买家越来越多地通过合作伙伴生态系统来发现、评估和购买软件，联盟经理也因此从收入的边缘，走向了更具战略意义的核心席位之一。收入负责人往往会低估这一点，直到合作伙伴来源或合作伙伴影响的交易，占到业绩数字中相当可观的一块。到了那个时候，联盟经理其实是在编排跨越公司边界的收入，而这大概是所有编排问题中最难的一种。

从关系管家到编排者

旧角色的优化目标是伙伴关系本身：签约协议、联合营销活动、合作伙伴分级。这些都只是输入。新角色优化的是结果，也就是因为两家公司围绕共同客户展开协同而流动起来的收入。

这是一份完全不同的工作。它要求联盟经理像收入组织其他部门中那些具备编排思维的领导者一样思考：找出联合业务中价值创造的位置，确保信号能在两家公司的团队之间流通，并负责把控其中的衔接点。只不过现在这些衔接点存在于组织之间，而不仅仅是部门之间。

如今摆在联盟经理案头的问题，大致是这样的：当合作伙伴的销售代表和我方的 AE 同时在跟进同一个客户时，谁该做什么，我们如何避免互相踩脚？合作伙伴看到的一个购买信号，怎样才能足够快地传达到我方团队，让它真正发挥作用？我们如何与这个合作伙伴建立一套可重复的业务模式，而不是每一笔联合销售交易都从零开始摸索？

联合销售是一个编排问题

联合销售（co-selling），即两家供应商积极协作，共同赢得并服务同一个客户，正是这个新角色发挥价值的地方。它同时也确实很难。内部收入组织本就要应对的每一项协调挑战，如今都要跨越公司边界来完成，而在这条边界上，你既控制不了对方的数据，也控制不了对方的激励机制。

这些失败模式都是我们熟悉的，只是被放大了。信号盲区：合作伙伴团队看到了一个购买信号，而你的团队却从未听说过，于是联合业务的响应就慢了一拍。在一家公司内部，这是一个数据问题。跨越两家公司，这就变成了信任与数据的双重问题。交接断层：合作伙伴带来一笔交易，然后把它扔过墙去，没有人真正负责这次交接，结果它就在无人区里搁置了一个月。还有归因纠纷。双方都做出了贡献，双方都想要功劳，而双方各自的薪酬方案又奖励着不同的行为。这正是联合销售归因问题的核心所在，如果不解决，就会悄悄侵蚀合作关系。

解决这些问题所需要的，正是收入组织其余部分正在内部构建的那套编排纪律，只不过把它向外延伸。联盟经理负责设计联合打法、定义共享信号，并商定归因规则，让两家公司在客户面前表现得像一个团队。

这个角色应该放在哪里

因为这个角色如今是通过协调来驱动收入的，它在组织架构中的位置也就变得比以往更重要。如果被埋没在市场部门下面，联盟职能就会以联合营销的曝光度为优化目标。如果向拥有明确联合销售职责的收入负责人汇报，它就会以已签约的合作伙伴收入和干净利落的联合业务流程为优化目标。

旧角色通常缺少、而新角色又不可或缺的三件事：

• 收入桌上的一席之地。预测、Pipeline 复盘、打法制定。合作伙伴影响的收入属于同一个业绩数字的一部分，所以联盟经理应该和销售、CS 处于同一套运营节奏之中。这个角色应该放在哪里，是为编排时代搭建收入团队架构的一部分。
• 运营支持。如果没有关于哪些合作伙伴接触过哪些客户的共享数据，联合销售协调就无从谈起。联盟经理依赖作为整合枢纽的 RevOps（收入运营）来为联合业务搭建数据基础设施。
• 一致的激励机制。如果内部销售代表把合作伙伴视为抢功劳的竞争对手，联合销售就会自生自灭。薪酬方案必须让合作伙伴来源和合作伙伴影响的成单也能让内部团队获益。更多内容见奖励协作的薪酬方案。

某个合作伙伴的一线团队注意到，一个共同的潜在客户刚刚扩大了对该合作伙伴产品的使用，这是一个强烈的信号，表明这个潜在客户正在扩张规模，可能很快就需要你的解决方案。在一个运作不佳的联盟关系中，这个信号永远不会跨越边界，你的团队可能要在几个月后，甚至根本不会，才听说这个机会。而在一个运作良好的联盟关系中，联盟经理已经建立起了信号共享机制，这条情报会在几天之内传达到你的 AE 手中，并且有一套明确的联合打法，指导两个团队如何共同应对这个客户。

技能的转变

这一切都改变了一个优秀联盟经理的标准形象。关系技巧依然重要；公司之间的信任是基础，而且永远都会是基础。但在此之上，现代联盟经理还需要系统思维、对共享和有争议的功劳感到自如，以及对那些让跨公司协作真正落地的数据和打法的熟练掌握。这更接近于运营一个小型收入组织，而不是管理一堆人际关系。

关键要点

• 联盟经理已经从关系管家，转变为编排跨越公司边界收入的角色。
• 联合销售把内部协调中的每一个问题都搬到了台面上，并且额外增加了一道边界：在这道边界上，你既控制不了合作伙伴的数据，也控制不了他们的激励机制。
• 需要警惕的失败点是：跨越边界的信号盲区、无人负责的交接，以及归因方面的争执。
• 这个角色需要在收入运营节奏中占有一席之地、需要 RevOps 的支持来为联合业务搭建基础设施，还需要一套不会惩罚内部代表参与协作的薪酬方案。
• 优秀的联盟经理如今把关系技巧与真正的编排能力和系统思维结合在了一起。

随着生态系统驱动的购买行为持续增长，这个角色正在成为收入组织中越来越具战略意义的岗位之一。如果你正在提升这个职能，不妨看看像 Revnewo 这样的平台是如何在合作伙伴业务中协调信号与归因的。它会改变这份工作的可能性。