挑战式销售：教导、定制、掌控

很长一段时间里，B2B 销售领域公认的智慧是：关系决定成败。让人喜欢你、及时响应、建立信任，交易自然水到渠成。然而，Corporate Executive Board（CEB）的一个研究团队在 2009 年经济衰退期间对成千上万名销售代表展开研究，却发现了一个令人尴尬的事实：那些擅长建立关系的人，恰恰最不可能成为顶尖销售者。真正胜出的，是那些敢于据理力争、教给客户一些他们原本不知道的东西、并且能够坦然接受一定程度紧张感的销售代表。

CEB 把这类销售代表称为“挑战者”（Challenger）。由此发展出的这套方法论，从此深刻塑造了企业级销售，而如今大多数销售领导者对它都持有鲜明的立场，无论是支持还是反对。

方法论的起源

马修·迪克森（Matthew Dixon）和布伦特·亚当森（Brent Adamson）于 2011 年出版了《The Challenger Sale》一书，其研究基础来自 Corporate Executive Board（CEB，后被 Gartner 收购）。CEB 研究了约 90 家公司中超过 6000 名销售代表，并根据行为特征将他们归为五类画像：埋头苦干型（Hard Worker）、关系建立型（Relationship Builder）、独狼型（Lone Wolf）、被动问题解决型（Reactive Problem Solver）以及挑战型（Challenger）。

在表现平平的销售代表中，这五类画像的分布相当均衡；而在顶尖销售代表中，近 40% 属于挑战型，在复杂的、解决方案导向型的销售场景中，这一比例甚至超过了半数。而关系建立型在顶尖销售代表中的占比仅为 7%。这项研究提出的论点是：随着买家能够获取的信息越来越多，销售人员“讨人喜欢、反应迅速”所带来的价值正在崩塌，而带来买家尚未掌握的洞察所带来的价值，则在不断上升。

如今，Challenger Inc. 负责交付这套方法论。迪克森和亚当森随后于 2015 年出版了后续研究《The Challenger Customer》，将研究延伸到了采购小组层面，并提出了“推动者”（Mobilizer）这一概念——指那些真正能够在客户内部推动共识达成的关键利益相关者。

最适合应用的场景

挑战式销售是专为以下类型的企业级和战略性销售场景而设计的：

• 买家当前的思维方式本身就是障碍所在。他们要么在解决错误的问题，要么低估了正确问题的严重性。
• 销售人员确实拥有真知灼见，这些洞察是通过与大量类似客户合作积累而来的。
• 需要在一个庞大且构成多元的采购小组中建立共识。
• 产品本身的差异化并不明显，因此销售体验本身必须成为差异化所在。

而对于简单的采购场景、已经有了成熟想法只想找人执行的买家，以及缺乏足够行业深度、无法真正令人信服地“教导”客户的销售人员来说，这套方法论并不适用。一个没有真知灼见却一味“挑战”客户的销售代表，只会显得咄咄逼人，而买家很快就会察觉到这一点。

方法论的运作方式

挑战式销售依托于三种行为，通常简称为“教导、定制、掌控”（Teach, Tailor, Take Control），并通过一种被称为“商业洞察”（Commercial Insight）或“编排式对话”（choreography）的结构化对话来实现。

以教导实现差异化

挑战型销售代表以客户尚不知晓的东西作为切入点：对客户业务问题的重新定义、一项隐藏的成本、一个客户尚未察觉的机会。这种洞察的门槛很高：它必须对客户而言是全新的，与其业务息息相关，并且能够顺理成章地（但又不能过于直白地）引向销售方独特的优势所在。泛泛而谈的行业洞见并不算数。检验标准在于：客户是否会说出“我以前从没这么想过，我得为此做点什么了”。

这场教导式对话遵循一套六步“编排”流程：

1. 暖场（The Warmer）： 展现你对客户所处环境的理解，并借此建立初步信誉。
2. 重新定义（The Reframe）： 引入那个能改变客户看待问题方式的、出人意料的洞察。
3. 理性冲击（Rational Drowning）： 用数据支撑这一重新定义，展示当前状态正在让客户付出怎样的代价。
4. 情感冲击（Emotional Impact）： 借助一个类似客户的真实故事，让这一切变得有切身感。
5. 新的方式（A New Way）： 描述要解决这个被重新定义的问题，需要具备哪些能力。
6. 你的解决方案（Your Solution）： 直到此刻，才展示自家产品如何交付这些能力。

顺序正是整个方法的关键所在。解决方案要放在最后，等客户已经接受了这个重新定义之后才出场。那些一上来就直奔第六步的销售代表，无论他们如何称呼自己在做的事，本质上都只是在做推销。

以定制实现共鸣

同样一个洞察，对首席财务官、运营主管以及每天使用产品的一线员工而言，会产生截然不同的反响。挑战型销售代表会根据每一位利益相关者的关注重点，以及客户所处的行业、公司与角色，对信息进行定制。这正是这套方法论与共识难题相遇的地方：每一位利益相关者都需要用他们自己的语言，听到这个重新定义为何对他们重要。

掌控销售节奏

挑战型销售代表能够坦然面对紧张感。他们会对客户的假设提出质疑，在价格问题上以价值为依据坚守立场，并主动推动流程前进，而不是被动等待客户设定节奏。“掌控节奏”常常被误解为咄咄逼人，但研究给出的定义是：在正确的事情上表现出坚定，主要体现在价值讨论和流程的下一步推进上，而在其他一切事情上则保持协作态度。

《The Challenger Customer》：找到“推动者”

后续研究发现，如今一笔平均水平的 B2B 采购涉及超过五位利益相关者，而真正的障碍并非某一个人的决策，而是能否达成共识。并非每一位利益相关者都值得投入同等的精力。“推动者”（在该研究的分类体系中包括“积极进取者”“教导者”和“怀疑者”）是那些能够在内部推动共识达成的人；而“健谈者”“阻挠者”“向导”和“朋友”通常做不到这一点，无论与他们的会面多么愉快。挑战式销售会把教导的重点对准这些推动者，并在销售代表不在场时，赋予他们在内部为你“代言销售”的能力。

一个实操案例

一家供应链分析产品的销售人员，会见了一位认为主要问题在于供应商定价的采购副总裁。销售人员先是认同了对方在价格方面的压力（暖场），随后进行重新定义：在类似的制造企业中，真正的更大成本根本不在于价格本身，而在于因最便宜供应商交货延迟所导致的加急运费和产线停工。他们展示了对标数据（理性冲击），讲述了一个同行客户的故事——该客户发现仅 4% 的供应商就造成了 60% 的停工事件（情感冲击），并描述了要实时掌握供应商可靠性需要具备哪些条件（新的方式）。直到这时，他们才展示供应商风险仪表盘的演示。

这位副总裁带着“压低价格”的想法走进会议室，却带着“不能再为不可靠的供应商买单”的认知走出会议室。而这位销售人员的产品，恰好正是为解决第二个问题而生的。

优势与局限

当销售人员确实拥有真知灼见、而买家的思维方式又确实需要被改变时，挑战式销售就能发挥作用。它能在销售体验层面形成差异化，而这在同质化的品类中尤为重要。它的局限在于：培养出真正的商业洞察需要巨大的投入，而这份投入不仅属于销售代表个人，同样也属于市场部门和销售赋能团队；它也容易被误用为单纯的抬杠；而且这项研究本身也曾因把相关性与因果性混为一谈而受到质疑。许多团队会把挑战式销售的教导姿态，与 SPIN 销售法的提问纪律以及 MEDDIC 的资格评估严谨性结合起来使用，而不是单纯照搬。

关键要点

• 在 CEB 那项涵盖 6000 多名销售代表的研究中，挑战型销售代表在复杂销售场景的顶尖表现者中占据主导，而关系建立型几乎可以忽略不计。
• 教导、定制、掌控是三大核心行为，商业洞察要放在最前面，产品则放在最后，遵循一套六步顺序。
• 共识才是企业级交易中真正的障碍。要找到并赋能那些“推动者”，而不是把精力平均分散给楼里的每一个人。
• 没有真知灼见的“挑战”，只是抬杠而已。整套方法论都依赖于真实的、经过深入研究的洞察，而这些洞察必须有人去构建。

商业洞察必须要有来源，而最丰富的来源正是你自己的客户群体：那些散落在成百上千个客户账户中、任何一位销售代表凭一己之力都无法看到的模式。把这些模式转化为销售代表可以据此行动的信号，正是编排与挑战式销售相遇的地方。