解决方案式销售：从问题出发，而非从产品出发

大多数企业级销售人员都经历过这样的情况：产品演示进行得很顺利，关键支持者也表现得热情高涨，然而交易却悄然沉寂下来，因为公司高层没有人能说清楚为什么需要这个产品。买家并没有一个问题，或者至少没有一个他们准备为之花钱解决的问题。解决方案式销售（Solution Selling）正是为了防止这一刻的出现而诞生的。在问题被摆上台面、并且由买家亲口说出来之前，它拒绝谈论产品。

它的前提说起来很简单，做起来却很难：人们购买的不是产品，而是他们认定属于自己的问题的解决方案。因此，销售人员的工作，是帮助买家认识并清晰表达出这个问题，构建出解决它之后会是什么样子的画面，然后才展示自家的产品如何契合这幅画面。产品要放在最后。

方法论的起源

迈克尔·博斯沃思（Michael Bosworth）在 20 世纪 70 年代末到 80 年代初于施乐公司（Xerox）开发出了这套方法，并于 1983 年创立了 Solution Selling Inc. 来教授它。他 1994 年出版的著作《Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets》将这套方法系统化，使其成为 1990 年代最广泛采用的销售培训项目之一，尤其是在企业软件领域。基思·伊兹（Keith Eades）后来收购了这套方法论，创立了 Sales Performance International，并在 2003 年出版的《The New Solution Selling》中对其进行了更新。

理解当时的背景很重要。1990 年代的企业软件昂贵、难以理解，且销售对象往往是从未采购过此类产品的组织。以功能特性为主导的销售之所以失败，是因为买家无法把功能特性与自身业务对应起来，而解决方案式销售，正是给了销售人员一套可复制的方法，替买家完成这种“翻译”工作。“解决方案”这个词后来变得如此流行，以至于几乎出现在了每一家厂商的话术词典里，这也是 2012 年《哈佛商业评论》那篇《解决方案式销售的终结》提出这套方法已经被掏空的部分原因。文章的论点是：如今买家在与销售代表交谈之前，早已完成了自己的诊断。

最适合应用的场景

解决方案式销售是专为企业级 SaaS 及类似产品而设计的。它在以下情形中效果最好：产品具有可配置性或模块化特征，因此同一款产品能为不同买家解决不同的问题；买家对问题的理解尚处于早期阶段，需要帮助来构建认知框架；销售周期足够长，能够支撑起结构化的需求挖掘；以及在缺乏背景信息的情况下，一场产品演示往往会让人困惑，而不是被说服。

而当买家已经带着明确的需求和一份候选名单前来时，这套方法的效力就会减弱，因为此时“愿景”早已成型，真正的任务变成了差异化竞争，这时挑战式销售或信息掌控力方法论通常表现更好。

方法论的运作方式

解决方案式销售定义了一套拥有自己专属词汇体系的流程，其核心阶段如下。

第一步：识别痛点

每一个商机都始于一个痛点：一个买家愿意承认的业务问题。销售人员会借助研究和一张痛点链——一张展示某个人的问题如何在组织内部引发其他人问题的地图——来找出最重要的那个痛点。业绩预测未达标是销售副总裁的痛点；当业绩指引落空时，它就成为首席财务官的痛点；当董事会问起原因时，它就成为 CEO 的痛点。

第二步：用“九宫格愿景处理模型”进行诊断

这是这套方法论的标志性工具。销售人员要逐一完成一个三乘三的问题类型网格：

	开放式	引导式	确认式
诊断原因	“跟我说说……”	“是不是因为……？”	“所以原因是……？”
探索影响	“还有谁受到了影响？”	“这是否也影响了……？”	“所以这影响到了……？”
构想能力	“需要具备什么条件？”	“如果你能够……会怎样？”	“所以如果你能够……，那会有帮助吗？”

行方向的推进，是把买家从承认问题，带到看清这个问题在整个组织中的影响，再到构想出一种能够解决它的能力。列方向的推进，则是从开放式的探索，逐步过渡到温和地引导向销售方的优势所在，最终确认双方的一致意见。运用得当时，买家最终会用自己的语言，描述出解决方案的愿景；而如果机械地照本宣科，它听起来就会像一场审讯，这正是这套方法最常出错的地方。

第三步：构建或重塑愿景

如果销售人员能够在竞争对手之前接触到买家，他们就能从零开始帮助买家构建这个愿景。如果买家已经受到他人影响、形成了某种愿景，销售人员就必须对其进行重塑：找出当前愿景中缺失的能力，并重新定义一套好的解决方案真正需要什么。这套方法论对此毫不含糊：如果你是后来者，就必须重塑愿景；而如果一笔交易的愿景根本无法被重塑，那通常就是一笔你应该放弃的交易。

第四步：资格评估并触及权力核心

销售人员必须识别出权力赞助人——真正有权批准这笔采购的人——并通过关键支持者获得接触他们的渠道。在关键会议结束后，一封赞助人信函（一份关于已达成共识的痛点、愿景与后续步骤的书面总结）会发回给买家。它既能确认双方的一致意见，同样有用的是，当买家对其中某项内容悄悄产生异议时，它也能把这种分歧暴露出来。

第五步：掌控采购流程

解决方案式销售引入了评估计划：一套双方共同商定的、从当前进度到最终签约的步骤序列，附有日期和负责人。它是当今企业级销售中标准配置的“共同行动计划”的早期雏形。销售人员用它来维持交易的推进势头，并及时察觉一笔交易何时开始偏离轨道。

第六步：成交

成交是评估计划自然而然的结果。此时痛点、愿景、权力核心与流程都已经确立，因此谈判的焦点在于条款，而不再是“是否要购买”这个根本问题。

一个实操案例

一家费用管理软件的销售人员，把目标锁定在一家快速成长的服务型公司。研究发现了一个可能存在的痛点：财务部门每个月的账目结算都要晚十天。需求挖掘证实了这一点，而痛点链显示，延迟结算会拖慢投资者报告的进度，而这正是首席财务官非常在意的事情。

在运用愿景模型的过程中，销售人员了解到，延迟的根源在于员工提交费用报销的时间较晚，以及人工对账的流程。“如果费用能在发生消费的那一刻就被记录、并自动完成对账，会怎么样？”财务主管表示，那样能把结算周期缩短一周。这就是用买家自己的语言表达出来的愿景。销售人员将其写入一封赞助人信函予以确认，获得了与首席财务官会面的引荐，并商定了一套评估计划，约定在下一次季度结算之前做出决定。

优势与局限

这套方法为销售团队提供了一套共同的语言，以及一条从问题到采购、有章可循的路径。但它的局限也是真实存在的：如果机械地执行，就会显得像在照本宣科；而且它假设买家需要帮助来构建愿景，而如今大多数买家在接听销售电话之前早已完成了大量的自主研究，这个假设已经不那么成立了。我们所见过的大多数团队，会把它的需求挖掘结构，与像 MEDDIC 这样的资格评估框架结合起来，并借鉴挑战式销售的教导姿态。

关键要点

• 解决方案式销售始于一个买家愿意承认的痛点，在此之前绝不谈论产品。
• 博斯沃思在 1970 年代末的施乐销售培训基础上发展出了这套方法，并于 1994 年将其系统化。
• 九宫格模型引导买家用自己的语言，从原因走向影响、再走向能力构想，而机械地照本宣科运用它，正是最容易出错的地方。
• 如果你是后来者，就要重塑愿景，否则就该放弃这笔交易。
• 今天的共同行动计划，正是从当年的评估计划演化而来的。

评估计划只有在有人持续跟进的情况下才能发挥作用。当某个步骤出现延迟时，一个收入编排平台可以将其标记为一个收入信号，并在这笔交易演变成每一份预测都最害怕遇到的延期之前，把下一步行动呈现在销售代表面前。