为编排化的收入组织招聘人才

大多数收入岗位的职位描述，仍然是为一个正在消失的世界所撰写的。它们要求候选人拥有个人完成配额的过往战绩、丰富的人脉资源，以及像经营一个小王国一样打理个人客户名单的能力。这些能力依然重要，但它们描绘的是一位“单打独斗的操盘手”，而一个编排化的收入组织，并不是靠单打独斗的人来运转的。它依靠的是那些能够在一个协同系统内工作、愿意传递信号、能够干净利落地完成交接、并且能够跨越职能边界创造价值、而不是把价值囤积在自己部门内部的人。

对于正在搭建这类团队的领导者来说，这是一个看似微妙、实则影响深远的转变。最优秀的个人成交高手，未必自动就是最合适的招聘人选；如果你筛选的特质不对，你就会在每一次招聘中，一砖一瓦地重新砌起你原本想要拆掉的那些孤岛。组织架构设计，要么在招聘环节生根发芽，要么根本无法真正落地。

最重要的特质

对于这类组织而言，招聘中最重要的单一品质，是我们称之为“编排流畅性”（orchestration fluency）的东西：一种把自己的角色视为更大系统中的一部分、并据此行事的本能。它会体现在一些细微之处，比如在没人要求的情况下主动把一个信号传递给同事，为客户账户做好记录以便下一个人能够顺利接手，比起个人的胜利，更在意团队共同的胜利。

你可以有针对性地去探测这种特质。与其问“说说你做过的最大一笔交易”，不如试试这些问题：

• “说说你曾经交接过某个客户账户、并确保它在你离开后依然运转良好的一次经历。”
• “描述一笔因为别人发现了某个线索才得以成交的交易。你当时是怎么处理这个信息的？”
• “你有没有为了更好的团队结果，而放弃个人功劳的经历？”

那些谈起协作式胜利就眼睛发亮的候选人，往往能在编排化的组织中表现出色。而那些只会讲述个人英雄事迹的候选人，无论过往业绩数字多亮眼，往往会遇到困难，因为正是那种曾让他们独当一面、大放异彩的行为方式，在一个协同系统内部反而会造成摩擦。薪酬方案设计也必须解决同样的张力，我们在奖励协作而非孤立作战的薪酬方案一文中对此有详细探讨。

为“接缝”招聘人才，而不只是为“阶段”招聘人才

传统招聘是按阶段配置人手：SDR 在漏斗顶端，AE 在中间，CSM 在末端。而编排化的组织还必须为“接缝”——也就是各职能之间的交接环节——配置人手，因为收入最常在这些地方悄悄流失。

这意味着要为那些旧模式忽略掉的角色招聘人才。要及早引入运营方面的人才：一个编排化的组织能否存活，很大程度上取决于负责“管道系统”的那批人，而优秀的 RevOps 招聘，是收入领导者能做出的回报率最高的决策之一，原因我们在RevOps：让一切协同运转的职能一文中有详细阐述。要招募那些把销售到 CS 的交接环节，视为自己本职工作一部分的销售人员和客户成功经理，这正是拆除销售与客户成功之间那堵高墙所需要的行为方式。而随着联合销售与生态系统业务动作的发展，还需要那些不仅能跨越公司内部边界、也能跨越公司之间边界开展工作的人才。

一个简单的检验方法：对于你配置人手的每一个阶段，都要问一句，谁负责它的进入交接和退出交接？如果答案是“没有人”，那这就是你下一个该招聘的岗位。

面试领导者时要考察系统思维

领导岗位的招聘需要一套独立的评估标准。你要找的不是某个职能领域的最佳专家，而是能够在一个协同系统内运作、并让这个系统变得更好的人。

首先要考察的是对“共担责任”的适应能力：这个人能否为一个自己并不完全掌控的数字负责？一个需要对结果拥有完全掌控权的领导者，会在每一个环节都对编排产生抵触。其次是跨职能的尊重：这位销售负责人是否重视市场部门的专业能力？这位客户成功负责人是否理解销售的业务动作？只以自己所在职能的标准来评判一切的领导者，会在自己团队内部重新制造出孤岛，这一风险我们在市场、销售与客户成功该向同一位领导者汇报吗一文中有详细讨论。最后是系统层面的素养：这位领导者能否就信号、交接与流程进行推理，而不仅仅是就单笔交易和单个营销活动进行推理？这正是区分一位真正的 CRO 与一位头衔更大的销售副总裁的关键所在，我们在首席收入官的崛起一文中对此有详细阐述。

设想两位候选人同时角逐销售总监一职。第一位拥有完美无瑕的个人配额战绩，信奉招募那些凭直觉就能成交的“杀手型”销售人员。第二位则谈论如何构建一套可复制的业务动作、为销售管道加装数据埋点、以及如何辅导交接环节。在一个单打独斗式的组织中，第一位候选人可能会胜出；而在一个编排化的组织中，第二位候选人能够建立起一支产生复利效应的团队，而第一位候选人组建的，只是一群彼此竞争的个体。

让新人融入这套系统

招对人只完成了一半的工作。如果把一位擅长协作的人才安排进一家数据孤立、激励机制鼓励囤积信息的公司，用不了一个季度，他们就会退回到单打独斗的行为模式，因为那正是这个环境所奖励的东西。

真正面向编排的新人融入，意味着从入职第一天起，就要在传授配额和区域划分的同时，教会新员工共享的打法、信号流转的路径，以及唯一真实数据源在哪里。要向他们展示自己的角色如何与其他角色相连，交接环节又在哪里。他们所学习使用的工具同样重要——让新人在一个能够呈现跨职能信号的平台上完成入职培训，本身就是在强化你当初招聘他们时所看重的那种行为。这正是为编排时代搭建收入团队架构这一更宏大命题，与一个个真实加入团队的个体相遇的地方。

关键要点

• 传统招聘筛选的是单打独斗的操盘手，而编排化的组织需要的是能够在协同系统内良好运作的人。
• 多问关于交接、共同胜利以及基于他人信号采取行动的问题。单打独斗式的英雄事迹，能告诉你的信息比你想象的要少。
• 要为职能之间的“接缝”配置人手，而不仅仅是为各个“阶段”配置人手，并且要及早引入运营人才。
• 对于领导者，要考察他们能否坦然为自己无法完全掌控的数字负责、是否尊重其他职能、以及能否进行系统层面的思考。
• 要让新人融入共享的打法与数据体系之中，否则周围的环境会把他们重新变回信息囤积者。

构建一个编排化的收入组织，既是一个组织架构问题，也同样是一个招聘与新人融入的问题。如果你正在为这种模式招兵买马，像 Revnewo 这样的平台，可以每天把跨职能的信号呈现在员工面前，从而强化你招聘时所看重的那种行为。