チャレンジャーセール：教え、合わせ、主導権を握る

長い間、B2B営業における定説は「関係性が勝つ」というものでした。好かれること、レスポンスが良いこと、信頼を築くこと。そうすれば案件はついてくる、と。しかし2009年の不況期に、Corporate Executive Board（CEB）の調査チームが数千人の営業担当者を調べたところ、ある厄介な事実が見つかりました。関係構築型の担当者こそが、トップパフォーマーになる可能性が最も低いグループだったのです。勝っていたのは、押し返し、顧客が知らなかった何かを教え、多少の緊張を作ることを厭わない担当者たちでした。

CEBはこのプロファイルをチャレンジャーと呼びました。この調査から生まれた手法は、それ以来エンタープライズセリングを形作ってきており、多くの営業リーダーはこれについて、賛成にせよ反対にせよ強い意見を持っています。

起源

マシュー・ディクソンとブレント・アダムソンは、Corporate Executive Board（CEB、後にGartnerが買収）の調査に基づき、2011年に『The Challenger Sale』を出版しました。CEBはおよそ90社にわたる6,000人以上の営業担当者を調査し、行動によって5つのプロファイルに分類しました。ハードワーカー、リレーションシップビルダー、ローンウルフ、リアクティブ・プロブレムソルバー、そしてチャレンジャーです。

平均的なパフォーマーの間では、この5つのプロファイルは比較的均等に分布していました。しかしトップパフォーマーの間では、およそ40パーセントがチャレンジャーであり、複雑でソリューション志向の営業においては、チャレンジャーの割合は半数を超えました。リレーションシップビルダーはトップパフォーマーのわずか7パーセントを占めるにすぎませんでした。この調査が主張したのは、バイヤーがより多くの情報にアクセスできるようになるにつれ、売り手が感じよくレスポンスが良いことの価値は崩壊し、バイヤーがまだ持っていないインサイトをもたらすことの価値が高まったということです。

この手法は現在、Challenger Inc.が提供しています。ディクソンとアダムソンは2015年に『The Challenger Customer』でこの調査を発展させ、購買グループの領域に踏み込み、顧客内で実際にコンセンサスを主導できるステークホルダーである「モビライザー」という概念を導入しました。

最も適した場面

チャレンジャーは、以下のようなエンタープライズおよび戦略的営業のために構築されました。

• バイヤーの現在の考え方そのものが障害になっている。間違った問題を解決しようとしている、あるいは正しい問題を過小評価している。
• 売り手が、多くの類似顧客と仕事をする中で得た本物のインサイトを提供できる。
• 大規模で多様な購買グループ全体にわたってコンセンサスを構築しなければならない。
• 製品単体ではあまり差別化にならないため、営業体験そのものが差別化要因にならなければならない。

シンプルな購買や、すでに確固たる見解を持ち実行だけを求めているバイヤー、あるいは説得力を持って教えるだけの業界の深い知識を持たない売り手には合いません。インサイトなしに「異議を唱える」担当者は議論好きに見え、バイヤーはすぐにそれに気づきます。

手法の仕組み

チャレンジャーは、通常「教え、合わせ、主導権を握る」と略される3つの行動に基づいており、「コマーシャル・インサイト」あるいは「コレオグラフィー」と呼ばれる構造化された対話を通じて提供されます。

差別化のために教える

チャレンジャー型の営業担当者は、顧客が知らなかった何かをもって会話をリードします。ビジネス課題の再定義、隠れたコスト、まだ見えていない機会などです。そのインサイトのハードルは高いものです。顧客にとって新しいものであり、彼らのビジネスに関連しており、論理的に（しかし明白すぎない形で）売り手ならではの強みへとつながっていなければなりません。一般的なソートリーダーシップは該当しません。テストは、顧客が「そんな風に考えたことはなかった、何か手を打たなければ」と言うかどうかです。

この教える会話は、6ステップの振り付けに従います。

1. ウォーマー： 顧客の世界を理解していることを示し、信頼性を築く。
2. リフレーム： 問題の見方を変える、予期しないインサイトを導入する。
3. ラショナル・ドラウニング： 現状が顧客に何を犠牲にさせているかを示すデータで、そのリフレームを裏付ける。
4. エモーショナル・インパクト： 類似顧客のストーリーで、それを個人的なものにする。
5. 新しい方法： リフレームされた問題を解決するために必要なケイパビリティを説明する。
6. あなたのソリューション： ここに至って初めて、自社の提供物がそのケイパビリティをどう実現するかを示す。

この順序こそがすべてのポイントです。ソリューションは最後に、顧客がそのリフレームを受け入れた後に登場します。ステップ6に飛びつく担当者は、何と呼ぼうと単に売り込みをしているにすぎません。

響かせるために合わせる

同じインサイトでも、CFO、オペレーション責任者、そして日々製品を使う人にはそれぞれ異なる響き方をします。チャレンジャー型の担当者は、各ステークホルダーの優先事項、そして顧客の業界、企業、役割に合わせてメッセージを調整します。ここでこの手法はコンセンサスの問題と交差します。すべてのステークホルダーは、そのリフレームが自分にとってなぜ重要なのかを、自分自身の言葉で聞く必要があるのです。

販売の主導権を握る

チャレンジャーは緊張を厭いません。顧客の思い込みに押し返し、価格については価値の議論に立ち返って譲らず、顧客がペースを決めるのを待つのではなく、プロセスを自ら主導します。「主導権を握る」ことは、しばしば攻撃性と誤解されます。この調査は、それを正しいこと、主に価値の議論とプロセスの次のステップについて主張的であること、それ以外のあらゆる点では協調的であり続けることと定義しています。

チャレンジャーカスタマー：モビライザーを見つける

この続編の調査では、平均的なB2Bの購買には現在5人以上のステークホルダーが関与しており、単一の意思決定ではなくコンセンサスこそが真の障害であることがわかりました。すべてのステークホルダーが同じだけの労力に値するわけではありません。モビライザー（この調査の分類ではゴーゲッター、ティーチャー、スケプティック）は、社内のコンセンサスを構築できる人々です。トーカー、ブロッカー、ガイド、フレンドは、ミーティングがどれほど心地よくても、一般的にはそれができません。チャレンジャーセリングは、教える対象をモビライザーに向け、担当者がその場にいないときに社内で売り込めるよう彼らを武装させます。

具体例

サプライチェーン分析ツールの売り手が、主な問題はサプライヤーの価格設定にあると考えている調達担当VPと会います。担当者はまず価格圧力を認めることから始め（ウォーマー）、次にリフレームします。類似の製造業者を見ると、実は最大のコストは価格ではなく、最安のサプライヤーからの納品遅延によって発生する緊急輸送とライン停止であることが多い、と。ベンチマークデータを示し（ラショナル・ドラウニング）、サプライヤーの4パーセントが停止の60パーセントを引き起こしていたという同業者の事例を語り（エモーショナル・インパクト）、サプライヤーの信頼性をリアルタイムで把握するために何が必要かを説明します（新しい方法）。ここに至って初めて、サプライヤーリスクダッシュボードのデモを行います。

そのVPは「価格を下げさせよう」と思って入ってきて、「信頼できないサプライヤーへの支払いをやめよう」と思って帰っていきます。そして、たまたま売り手の製品は後者の問題のために作られていたのです。

強みと限界

チャレンジャーは、売り手が本物のインサイトを持っており、バイヤーの考え方を動かす必要がある場合にうまく機能します。営業体験そのもので差別化するため、コモディティ化したカテゴリーでは大きな意味を持ちます。限界としては、コマーシャルインサイトを開発するには相当な投資が必要であり、その投資は担当者と同じくらいマーケティングとイネーブルメントに属するものだということです。また、単なる逆張りとして誤用されることもあります。そしてこの調査自体、相関と因果を混同していると疑問視されてもいます。多くのチームは、チャレンジャーの教える姿勢を、SPINの質問の規律やMEDDICの選定の厳密さと組み合わせて使っており、純粋な形で運用することはあまりありません。

主なポイント

• CEBによる6,000人以上の担当者の調査では、複雑な営業においてチャレンジャーがトップパフォーマーを席巻し、リレーションシップビルダーはほとんど存在感を示さなかった。
• 教え、合わせ、主導権を握るという3つの行動がある。コマーシャルインサイトが最初に来て、製品は6ステップの順序の最後に来る。
• コンセンサスこそがエンタープライズ案件における真の障害である。建物内の全員に労力を分散させるのではなく、モビライザーを見つけて武装させる。
• インサイトなしに異議を唱えることは、単なる口論にすぎない。この手法全体は、本物の、調査に基づいたインサイトに依存しており、誰かがそれを構築しなければならない。

コマーシャルインサイトはどこかから生まれなければならず、その最も豊かな源泉はあなた自身の顧客基盤です。一人の担当者が自分の担当先だけでは見えない、数百のアカウントにまたがるパターンです。そうしたパターンを担当者が行動に移せるシグナルに変えることこそ、オーケストレーションとチャレンジャーが交わる場所です。