コンサルティブセリング：まず診断し、次に提案する

営業リーダーの集まりに、あなたのチームが採用している手法を尋ねれば、半数ほどが「コンサルティブセリング」と答えるでしょう。それが日々何を意味するのか尋ねれば、答えはばらばらになります。ある人は「たくさん質問をすること」を意味し、ある人は「強引にクロージングしないこと」を意味し、一部の人はただ「顧客に親切であること」以上の意味を持ちません。この言葉は、売り込みではないあらゆる営業を指すラベルになってしまっています。

元々のアイデアはもっと鋭いものでした。コンサルティブセリングとは、売り手がアドバイザーのように振る舞う規律です。顧客のビジネス状況を診断し、その問題に数字をつけ、問題が理解されて初めて解決策を推奨します。その推奨は自社の製品ではないかもしれません。この最後の部分こそが、本物のコンサルティブセリングと、最後にデモを取ってつけただけのディスカバリーコールとを分けるものです。

起源

マック・ハナンは1970年の著書『Consultative Selling』でこの用語を作りました。この本はそれ以来、少なくとも8版を重ねています。彼の主張は当時としては急進的でした。機能と価格で製品を売ることをやめ、顧客の利益への改善を売り始めよ、というものです。彼の枠組みでは、営業担当者は「利益改善者」となり、その提案はベンダーの言葉ではなく顧客の財務的な言葉（マージン、コスト、スループット）で書かれます。

ハナンは、20世紀半ばを支配していた高圧的でトランザクショナルな営業に対抗して書いていました。彼のタイミングは良いものでした。B2B製品はより複雑になり、購買委員会はより大きくなり、ソリューションが何をするかしか説明できない売り手よりも、それがビジネスにとってなぜ重要かを説明できる売り手が本当の優位性を持つようになっていました。SPINセリングやソリューションセリングといった後のフレームワークは、これに直接基づいて構築され、診断的な会話に構造を加えました。

最も適した場面

コンサルティブセリングは、バイヤーが自力では提供物を十分に評価できない複雑なB2B製品のために構築されました。問題がバイヤーにとって明らかでないとき（何かが痛むことは知っているが、正確に何が、どれだけかはわからない）、ソリューションが設定やプロセス変更を必要とし、実装が製品と同じくらい重要であるとき、複数のステークホルダーが賛同しなければならず、診断が財務、オペレーション、エンドユーザーを横断して通用しなければならないとき、そして案件が数週間から数か月の売り手の時間を正当化するのに十分な規模であるときに、あなたはおそらく正しい場所にいます。

バイヤーがすでに何を欲しいかを知っているシンプルで検討の浅い購買には合いません。すぐにコモディティを買いたい人を「コンサルティング」しようとすることは、単に見積もりを送るだけのベンダーに案件を奪われる確実な方法です。そうした状況では、トランザクショナルセリングが正直な選択です。

手法の仕組み

コンサルティブセリングは台本というより姿勢に近いものですが、その姿勢には再現可能な形があります。多くの実践者は5つの段階を説明します。

1. 接触前のリサーチ

コンサルティブな売り手は、すでに情報武装した状態で現れます。最初の会話の前に、その企業の市場、最近の発表、おそらくの優先事項、そして向かい合う相手の役割を知っています。ポイントは、バイヤーがすでに100回答えてきた「あなたのビジネスについて教えてください」という質問を飛ばし、情報を持った部外者だけが思いつくような質問に直接進むことです。

2. 診断的ディスカバリー

これがその核心です。売り手はオープンな質問をして、現状、その状態と顧客が望む場所とのギャップ、そしてそのギャップが何を犠牲にしているかを浮かび上がらせます。良いディスカバリーは通常、3つの層を通過します。状況（現在プロセスはどう機能しているか、誰が関わっているか、どんなツールが使われているか）、痛み（どこで破綻し、その破綻は時間、お金、リスク、あるいは逃した機会という観点で何を犠牲にしているか）、そしてビジョン（解決された状態はどう見えるか、今できないことでビジネスは何ができるようになるか）です。

売り手は話すよりも聞きます。初期の会話では、バイヤーが60から70パーセントの時間話しているのが妥当な目標です。

3. 問題を定量化する

ハナンの最も持続的な貢献は、問題を数字で表現することへのこだわりです。「あなたのオンボーディングプロセスは遅い」は観察です。「あなたのオンボーディングプロセスは45日かかっており、遅延の一日ごとに顧客一人あたり約3,000ドルの認識収益が先送りされている」は、CFOが行動を起こせる診断です。売り手はこの数字をバイヤーと一緒に組み立てるため、バイヤーがそれを所有することになります。

4. 推奨する

ここに至って初めて、売り手は何かを提案します。その推奨は診断への応答として位置づけられます。ここにギャップがあり、これがそれを埋め、これがその価値です。そしてその推奨には、売り手が売っていないものが含まれることもあります。プロセス変更、異なる順序付け、あるいは問題の一部に対して競合のツールさえも提案することが、「アドバイザー」というラベルに値するものにします。バイヤーは、あらゆる質問への答えが「私たちの製品です」であることに気づきます。

5. 確認し、前進する

クロージングは確認です。売り手は診断、提案されたソリューション、期待される結果を要約し、バイヤーが同意するかどうか、次に何が起こる必要があるかを尋ねます。診断がうまく行われていれば、クロージングはほとんど形式的なものになります。バイヤーはすでに自分自身を説得しているのです。

具体例

倉庫管理ソフトウェアの売り手が、中堅ディストリビューターのオペレーション責任者と会います。デモから始める代わりに、売り手は受注から出荷までどう注文が動くかを尋ねます。責任者は、3つの手作業のハンドオフを含むプロセスを説明します。売り手は、ハンドオフが漏れたときに何が起こるかを尋ね、責任者はそれが週に約12件の誤出荷を引き起こしていることを認めます。誤出荷は、再出荷、クレジット、労働力の観点でいくらのコストになるのか。二人で計算すると、それぞれ約180ドルになります。

これは週に約2,000ドル、年に10万ドルであり、その数字を言ったのは売り手ではなく責任者でした。その後に続く推奨（3つのハンドオフのうち2つを自動化し、ソフトウェアが触れない3つ目についてはプロセス変更を行う）は、バイヤー自身が定量化したばかりの問題に対してサイズが合っているため、信じやすいものになります。

強みと限界

うまく行われれば、コンサルティブセリングは信頼を築き、より高いマージンの案件を生み出し、顧客をベンダーではなくパートナーとして扱う人々に変えます。それはまた、売り手に多くを求めます。ビジネスの洞察力、忍耐力、そして売り込みを控える度胸です。最もよくある2つの失敗は、診断的な質問を儀式として尋ねてから結局は売り込みをしてしまう売り手と、診断の質ではなく活動量を測定する組織です。

主なポイント

• まず診断し、次に推奨する。推奨が診断より前に出てくるなら、資料に何と書いてあろうとそれはコンサルティブセリングではない。
• ハナンの1970年の洞察は今も有効である。顧客の財務的な言葉で話すこと。
• バイヤーが自力では評価できない複雑なB2B購買に適している。シンプルで価格主導の購買では、単に全員の足を引っ張るだけだ。
• 痛みの数字はバイヤーと一緒に組み立て、彼らのものにする。
• アドバイザーは時に、自分が売っていないものを推奨する。それがこのラベルを信頼できるものにする。

コンサルティブセリングは、売り手がバイヤーの期待以上にそのアカウントについて知っていることに依存しており、そのリサーチの負担こそがオーケストレーションが役立つ場所です。最初の通話の前に担当者に何を尋ねるべきかを教えるレベニューシグナルを浮かび上がらせることが、その仕事の大部分です。