ソリューションセリング：プロダクトではなく課題から始める

ほとんどのエンタープライズセールス担当者はこれを経験したことがあるはずです。デモはうまくいき、チャンピオンは熱心で、それなのに案件は静かになりました。上層部の誰も、なぜ会社がそれを必要としているのか説明できなかったからです。バイヤーには課題がなかった、あるいは少なくとも、それにお金を使う準備ができている課題はありませんでした。ソリューションセリングは、その瞬間を防ぐために存在します。それは、課題がテーブルに載り、バイヤーがそれを声に出して言うまで、プロダクトについて語ることを拒みます。

その前提は言葉にするのは簡単で、実践するのは難しいものです。人々はプロダクトを買うのではなく、自分自身のものだと認識する課題への解決策を買うのです。したがって売り手の仕事は、バイヤーがその課題を認識し言語化する手助けをし、それを解決するとはどういうことかの像を構築し、そしてその後で初めて、その提供物がその像に適合することを示すことです。プロダクトは最後です。

起源

Michael Bosworthは1970年代後半から1980年代前半にかけてXeroxでこの手法を開発し、1983年にそれを教えるためSolution Selling Inc.を設立しました。彼の1994年の著書『Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets』はこのアプローチを体系化し、1990年代、特にエンタープライズソフトウェアにおいて最も広く採用されたセールストレーニングプログラムの一つになりました。Keith Eadesは後にこの方法論を取得し、Sales Performance Internationalを設立し、『The New Solution Selling』(2003年)でそれを更新しました。

その文脈が重要です。1990年代のエンタープライズソフトウェアは高価で、よく理解されておらず、そのようなものを一度も買ったことのない組織に売られていました。機能主導のセリングは、バイヤーが機能を自社のビジネスにマッピングできなかったために失敗し、ソリューションセリングは売り手にその翻訳を代わりに行う再現可能な方法を与えました。「ソリューション」という言葉はあまりに人気になり、ほぼすべてのベンダーの語彙に入り込みました。それが、2012年のハーバード・ビジネス・レビューの記事「The End of Solution Sales」がこの手法は空洞化したと論じた理由の一部です。バイヤーは今や、担当者と話す前に自分自身で診断を行う、というのがその論旨でした。

どこに適合するか

ソリューションセリングはエンタープライズSaaSや類似のプロダクトのために構築されました。それは、提供物が設定可能あるいはモジュール式で、同じプロダクトが異なるバイヤーの異なる課題を解決する場合。バイヤーがその課題の理解の初期段階にあり、それを枠組み化する助けを必要としている場合。サイクルが構造化されたディスカバリーを実行できるほど長い場合。そして文脈のないデモが説得よりも混乱を招きがちな場合に、最もうまく機能します。

バイヤーが明確に定義された要件と候補リストを持って現れる場合には、それは弱くなります。その時点でビジョンはすでに構築されており、仕事は差別化です。チャレンジャーやCommand of the Messageは通常そこでより優れた成果を出します。

仕組み

ソリューションセリングは、独自の語彙を持つプロセスを定義します。中核となるステージは次の通りです。

1. 痛みを特定する

すべての機会は痛み、すなわちバイヤーが認めるビジネス上の課題から始まります。売り手はリサーチと痛みの連鎖、つまり一人の課題が組織内の他者にどう課題を生み出すかの地図を使って、最も重要な痛みを見つけます。未達のフォーキャストはセールス担当VPの痛みです。ガイダンスが未達になれば、それはCFOの痛みになり、取締役会がその理由を尋ねれば、CEOの痛みになります。

2. 9ボックス・ビジョン処理モデルで診断する

これが代表的なツールです。売り手は3×3の質問タイプのグリッドを進めていきます。

	オープン	コントロール	確認
理由を診断する	「教えてください...」	「それは...だからでしょうか?」	「つまり理由は...ということですね?」
影響を探る	「他に誰が影響を受けていますか?」	「これは...にも影響しますか?」	「つまりこれは...に影響するのですね?」
能力を可視化する	「何が必要でしょうか?」	「もし...できたらどうですか?」	「つまりもし...できれば、それは役立ちますか?」

行は、バイヤーを課題を認めることから、それが組織全体に及ぼす影響を見ることへ、そしてそれを解決する能力を想像することへと動かします。列は、オープンな探求から、売り手の強みへの穏やかな誘導へ、そして合意の確認へと動きます。うまく行えば、バイヤーは自分自身の言葉でソリューションのビジョンを語ることになります。機械的に行えば、それは尋問のように聞こえます。これがこの手法が最もよく間違う部分です。

3. ビジョンを創り出す、あるいは再設計する

売り手が競合よりも先にバイヤーにたどり着けば、彼らはゼロからビジョンを創り出す手助けをします。バイヤーがすでに他の誰かによって形作られたビジョンを持っているなら、売り手はそれを再設計しなければなりません。現在のビジョンに欠けている能力を表面化させ、良いソリューションが何を必要とするかを再構成するのです。この手法はこの点について率直です。二番手として到着することは再設計を意味し、ビジョンを再設計できない案件は、たいてい撤退すべき案件です。

4. クオリファイし、決定権者にたどり着く

売り手はパワースポンサー、すなわち実際に購入を承認できる人物を特定し、チャンピオンを通じてそこへのアクセスを得なければなりません。重要なミーティングの後、スポンサーレター(合意された痛み、ビジョン、次のステップの文書化された要約)がバイヤーに送り返されます。それはアラインメントを確認し、同じくらい有用なこととして、バイヤーがその中の何かに静かに同意していない場合のギャップを露呈させます。

5. 購買プロセスをコントロールする

ソリューションセリングは評価計画を導入します。それは、案件が今どこにあるかから署名までの、日付と所有者を伴う共同で合意されたステップのシーケンスです。それは今日のエンタープライズセールスで標準となっている相互アクションプランの初期の祖先です。売り手はそれを使って勢いを維持し、案件が漂流し始めたときにそれに気づきます。

6. クローズする

クローズは評価計画に従います。痛み、ビジョン、パワー、プロセスがすでに確立されているため、交渉は買うかどうかではなく条件についてのものになります。

ある事例

経費管理ソフトウェアの売り手が、急成長中のサービス企業をターゲットにしています。リサーチは、財務部門が毎月10日遅れで帳簿を締めているという、もっともらしい痛みを明らかにします。ディスカバリーはそれを確認し、痛みの連鎖は、その締めの遅れが投資家向けレポーティングを遅らせ、それをCFOが非常に気にかけていることを示します。

ビジョンモデルを進める中で、売り手はその遅れが従業員の経費申請の遅れと手作業による照合から来ていることを学びます。「もし経費が購入時点で捕捉され、自動的に照合されたらどうでしょうか?」コントローラーは、それによって締めから1週間短縮できるだろうと言います。それがバイヤー自身の言葉によるビジョンです。売り手はそれをスポンサーレターで確認し、CFOに紹介され、次の四半期締めの前に決定が下されることで終わる評価計画に合意します。

強みと限界

この手法は、セールスチームに共有された言語と、課題から購入までの規律あるパスを与えます。しかしその弱点は本物です。機械的に行えば台本通りに感じられ、バイヤーがビジョン構築の助けを必要としているという前提を置いていますが、ほとんどのバイヤーが電話をかける前に多くのリサーチを済ませている今、それはあまり当てはまりません。私たちが見るほとんどのチームは、そのディスカバリーの構造をMEDDICのような選別フレームワークと組み合わせ、チャレンジャーから指導的な姿勢を借用しています。

重要なポイント

• ソリューションセリングは、バイヤーが認める痛みから始まり、それまでプロダクトを差し控えます。
• Bosworthは1970年代後半のXeroxのセールストレーニングからそれを構築し、1994年に体系化しました。
• 9ボックスモデルは、バイヤーを理由から影響へ、そして能力へと、彼ら自身の言葉で導きます。それが台本のように運用されたときに間違う部分です。
• 二番手として到着したなら、ビジョンを再設計するか、撤退するかです。
• 評価計画は、今日の相互アクションプランの起源です。

評価計画は、誰かがそれを見守っているときにのみ機能します。あるステップがずれたとき、レベニューオーケストレーションプラットフォームはそれをレベニューシグナルとしてフラグを立て、あらゆるフォーキャストが恐れるずれ込みに案件が転じる前に、次のアクションを担当者の目の前に提示できます。