リレーションシップセリング：取引の前に信頼を築く

この連載で扱ってきたあらゆる方法論は、これまで一度はリレーションシップセリングに取って代わるものとして持ち上げられてきました。チャレンジャーの研究では、リレーションシップビルダーがトップパフォーマーになる可能性が最も低いプロファイルだとされました。トランザクショナルセリングは関係性をオーバーヘッドとして扱います。インバウンドやプロダクト主導のモーションは、信頼できる担当者を役に立つウェブサイトに置き換えます。それでも、9桁の戦略アカウントを成約させたことのある人、CEOが3回交代する間も顧客を更新し続けた人、あるいはバイヤーが競合について警告するためにわざわざ電話をかけてきたことで案件を勝ち取った人に尋ねてみてください。彼らはきっと、関係性こそが取引そのものだったと言うでしょう。

リレーションシップセリングは信頼を最優先します。長期サイクルの戦略アカウントでは、売り手の耐久性のある資産は、バイヤーが売り手個人とその会社に対して抱く信頼です。その信頼は、特定の販売案件がテーブルに載るずっと前から、時間をかけて意図的に築かれます。

起源

リレーションシップセリングは、この連載の中で最も古く、最も形式的に体系化されていないアプローチです。その知的なルーツは通常、Dale Carnegieの1936年の著書『人を動かす』にたどり着きます。この本は営業担当者(そして他のあらゆる人々)に、他者への純粋な関心、傾聴、そして相手に重要感を持たせることが影響力の基盤であると教えました。Carnegieのトレーニング組織は世界最大級のセールス・リーダーシップ研修プロバイダーの一つへと成長し、今も活動を続けています。

B2Bにおいては、このアプローチは1960年代から1970年代に大手産業・サービス企業が発展させた戦略的・主要顧客管理の実践を通じて、また1980年代に登場したリレーションシップマーケティングという学術分野(この用語は通常1983年のLeonard Berryに帰属します)を通じて形式化されました。これはトランザクション重視のマーケティングへの反動として生まれたものです。リレーションシップマーケティングの主張は、顧客を維持し成長させることは常に新規顧客を獲得し続けることよりも収益性が高く、個々の取引ではなく長期的な関係こそが分析の単位であるべきだ、というものでした。

それ以来、繰り返し異議を唱えられてきました。最も鋭い批判は2011年のチャレンジャー研究であり、好かれることはもはや誰の差別化要因にもならないと論じました。擁護者たちは、その研究が測定していたのは(愛想の良さという)受動的な関係構築であり、(成果を届けることで信頼されるという)能動的な種類のものではなかったと反論し、能動的な種類は戦略アカウントにおいて今なお重要だと主張しました。最も持続力のある現代的な枠組みは、Charles Greenらによる『信頼される助言者』(2000年)から来ています。信頼は、信頼性、信頼できる実行力、親密さの合計を、自己志向性で割ったものである、というものです。この方程式は多くを説明します。この方法論は、売り手の関心が本当に顧客に向いているときにうまく機能し、それがテクニックになった瞬間に崩壊します。

どこに最も適合するか

リレーションシップセリングは戦略的な長期サイクルのアカウントに属します。顧客は何年にもわたって繰り返し購入するため、生涯価値はどの一件の取引をもはるかに凌駕します。乗り換えコストが高く、バイヤーはベンダーを長期的なパートナーとして信じる必要があります。購入がバイヤー個人にとってリスクを伴うため、彼らは売り手の判断力を信頼する必要があります。そしてアクセスが重要です。経営幹部に到達し、早期に機会について耳にできることは本物の競争優位です。

トランザクショナルな市場、調達プロセスを通じて意図的にベンダーを距離を置いて扱うバイヤー、そして親しみやすさと信頼を混同してしまう売り手にとっては、これは不向きです。

方法論の仕組み

これは長期戦ですが、認識可能な形を持っています。

1. 取引の前に投資する

決定的な動きは、売るものが何もないときに関係を構築することです。売り手は顧客のビジネスをきちんと学び、有用な人々を紹介し、関連する情報を伝え、頼み事なしに一貫して顔を出します。その投資こそが、ニーズが生まれたときにRFPの5社のベンダーの一つになるのではなく、最初の電話を受け取る理由です。

2. 信頼できる実行力を通じて信頼を築く

信頼は実績から生まれます。約束したことを、期限通りに、毎回行うこと。都合が悪くても真実を伝えること。それには、顧客のためにならない購入を思いとどまらせることも含まれます。何か問題が起きたときに電話に出ること。どれも華やかではありませんが、これこそがリレーションシップセリングが実際に行われている場所です。

3. アカウントだけでなく、その人を知る

リレーションシップセラーは、担当者を一人の人間として知っています。キャリア目標、何で評価されているか、何が彼らを夜も眠れなくさせているか、どのようにコミュニケーションを取りたがるか。あるプロジェクトに昇進がかかっているバイヤーは、その利害を理解し、それを守ろうと努める売り手を信頼します。それがGreenの言う意味での親密さ、つまりバイヤーが本当に起きていることを打ち明けようとする意思です。

4. アカウント全体にわたってマルチスレッド化する

単一のスレッドしかない関係は脆弱です。戦略アカウントの売り手は、複数のレベルと複数の機能にわたって関係を構築し、しばしば自社側の経営幹部からのスポンサーシップ(経営幹部同士のプログラム)を伴います。チャンピオンが離脱しても、アカウントとの関係は生き残ります。

5. 顧客の準備が整ったときに売る

関係が最優先されるため、売り手は自分の四半期ではなく顧客の準備状況に合わせて提案のタイミングを計ります。より積極的な手法の支持者たちは、この点を最も厳しく批判しますし、これは本物のトレードオフです。リレーションシップセラーは、チャレンジャーなら押し切ったであろう取引をテーブルに残してしまうことが実際にあります。それに対する反論は、彼らが成約させる取引はより大きく、より粘着性が高く、次の取引につながるというものです。

6. 届けて、そして深める

販売後も、売り手は関与し続けます。導入がうまくいっているかを確認し、約束された価値が実際に現れたかをチェックし、届けられた成果を次の会話への入り口として使います。このモデルでは、カスタマーサクセスとアカウントマネジメントはセリングの一部です。

ある事例

産業用自動化機器の売り手が、ある大手食品メーカーを担当しています。2年間、意味のある取引はありません。既存のサプライヤーが複数年契約を結んでいるからです。それでも売り手は工場を訪問し続けます。彼らは製造プロセスを学び、工場マネージャーたちを、同様のスループット問題を解決した同業者に紹介し、規制変更がそのメーカーのラベリングラインに影響を与える際には事前に知らせます。

既存契約の更新時期が来て、その一つのラインが重要な季節に故障したとき、オペレーション担当VPはRFPが書かれるより前に、まずその売り手に電話をかけます。売り手は要件の策定を手伝い、すでに機器を評価する3人の工場マネージャーを知っており、過去2年分のノルマを合わせたよりも大きな契約を勝ち取ります。成約までに2年。署名まで3週間。

強みと限界

リレーションシップセリングは、耐久性のあるアカウント、高いリテンション、機会への早期アクセス、そして競合に対する本物の耐性を生み出します。コストとしては、回収までの期間が長いこと、スケールと測定の難しさ、そして好かれることと信頼されることを常に混同しかねないリスクがあります。また、売り手が関係が更新を保証すると思い込んで何も付け加えなくなる、慢心へと腐敗することもあります。私たちが見てきた最も優れた実践者は、リレーションシップの規律を、チャレンジャーの洞察やMEDDICの選別の厳密さと組み合わせています。信頼が扉を開き、実質がそこを通り抜けるのです。

重要なポイント

• リレーションシップセリングは、取引が生まれる前にアカウントに投資し、信頼を資産として扱います。
• その系譜は1936年のDale Carnegieから、主要顧客管理とリレーションシップマーケティングへと続いています。
• 信頼とは、信頼性、信頼できる実行力、親密さを、自己志向性で割ったものです。本物の顧客志向を伴わないテクニックは、この最後の項で失敗します。
• 関係をマルチスレッド化し、一人の担当者が離れても存続できるようにしましょう。
• 戦略的な長期サイクルのアカウントでは機能しますが、トランザクショナルな市場では失敗します。

リレーションシップセリングの弱点は常に可視性でした。取引の前の2年間の投資は、CRMやフォーキャストには表れません。すべてのタッチ、紹介、届けられた成果をアカウントのシグナル履歴の一部として捉えることは、オーケストレーションが長期戦を測定可能にする方法であり、それを築いた担当者が異動した後も関係を生かし続ける方法でもあります。