변화 관리: 반발 없이 오케스트레이션을 도입하는 법

깔끔한 보고 라인, 정렬된 인센티브, 공유된 신호, 훌륭한 플랫폼을 갖춘 완벽하게 오케스트레이션된 수익 조직을 화이트보드에 설계할 수는 있지만, 그것이 첫 분기에 실패하는 것을 지켜볼 수도 있습니다. 설계가 잘못되어서가 아닙니다. 그 안에서 살아야 할 사람들이 결코 받아들이지 않았기 때문입니다. 담당자들은 조용히 늘 하던 방식대로 계속 일했습니다. 매니저들은 자신의 영역을 지켰습니다. RevOps는 혼란의 책임을 뒤집어썼습니다. 조직도는 바뀌었지만 행동은 바뀌지 않았습니다. 대부분의 수익 전환은 여기서 끝나며, 그중 나쁜 전략 때문에 실패한 경우는 거의 없습니다.

이 전환을 이끄는 CRO와 RevOps 리더들에게 불편한 진실은, 오케스트레이션 도입이 주로 시스템 프로젝트나 조직 설계 프로젝트가 아니라는 점입니다. 이것은 행동 프로젝트입니다. 여러분이 변화를 요구하는 사람들은 몸에 밴 습관, 기존의 쿼터, 자신의 입지에 대한 실질적인 불안감을 갖고 있고, 이번 이니셔티브를 한 번 더 버텨낼 온갖 이유를 갖고 있습니다. 이를 극복하는 것이 진짜 해야 할 일입니다.

저항은 합리적이다

오케스트레이션은 사람들에게 무언가를 포기하라고 요구하며, 그들의 입장에서 저항이 왜 타당한지 정확히 짚어볼 가치가 있습니다.

자율성. 자기 담당 고객군을 자신만의 왕국처럼 운영하던 담당자는 이제 신호를 공유하고, 정의된 플레이를 따르고, 깔끔하게 핸드오프하라는 요구를 받습니다. 당사자 입장에서는 이것이 지원이 아니라 감시처럼 느껴집니다.

자신의 실적에 대한 통제권. 공동 책임이란 자신이 온전히 소유하지 않은 결과로도 부분적으로 평가받는다는 뜻입니다. 개인 실적으로 커리어를 쌓아온 사람에게 이는 진정으로 위협적입니다. 이는 오케스트레이션된 조직을 위한 채용이 그토록 중요한 것과 같은 긴장입니다.

공(功). 협업한다는 것이 "내" 딜에 대해 다른 누군가가 보상을 받을 수도 있다는 뜻이라면, 협조하지 않는 것은 고집이 아니라 자기 보호입니다. 보상 체계가 협업에 대가를 지불하기 전까지는 그렇습니다.

그리고 피로감. 대부분의 수익 팀은 이미 여러 번의 실패한 전환을 겪고 살아남았습니다. 새로운 시도에 대한 학습된 반응은 고개를 끄덕이고, 최소한만 따르고, 지나가기를 기다리는 것입니다.

이를 비합리적인 방해로 취급하면 결국 자기 편 사람들과 싸우게 됩니다. 이를 정당한 것으로 취급하고 그 밑에 깔린 두려움을 해소하면, 대부분은 여러분과 함께 움직일 것입니다.

성공하는 도입의 공통점

이 과정을 통과하는 조직들은 알아볼 수 있는 패턴을 따릅니다. 그 무엇도 더 큰 런칭 행사와는 상관이 없습니다. 모두 리스크를 낮추고 확신을 쌓는 것에 관한 것입니다.

좁게 시작해서 증명하십시오. 전체 수익 조직을 한 번에 재편하지 마십시오. 하나의 모션, 예를 들어 영업에서 CS로의 핸드오프나 단일 공동 판매 플레이를 골라, 그곳에서 오케스트레이션이 눈에 띄게 작동하도록 만드십시오. 하나의 구체적인 초기 성공 사례는 어떤 전략 문서보다도 더 많은 회의론자를 전향시키며, 이것이 오케스트레이션 시대를 위한 수익 팀 구조화가 요구하는 단계적 접근입니다.

행동보다 먼저 인센티브를 고치십시오. 사람들에게 축적하도록 보상하면서 동시에 협업하라고 요구할 수는 없습니다. 보상 체계를 먼저 정렬하지 않으면 도입은 급여와 싸우다 지게 됩니다. 이 순서는 협업에 보상하는 보상 체계의 핵심 논지 전체입니다.

실행할 사람들과 함께 설계하십시오. 영향을 받는 팀들이 새로운 플레이와 프로세스를 함께 만들어야 합니다. 사람들은 자신이 만든 것은 지키고 강요받은 것은 우회합니다. 현장 담당자와 매니저를 설계에 참여시키는 것이 살 수 있는 가장 저렴한 보험입니다.

새로운 방식을 더 쉽게 만드십시오. 오케스트레이션이 클릭 수와 프로세스만 늘리고 담당자의 하루를 더 낫게 만들지 못한다면, 그들은 이를 우회할 것입니다. 시스템은 마찰을 줄여야 하며, 수익 신호를 넥스트 베스트 액션으로 전환하기에서 설명한 것처럼 적절한 신호나 다음 행동을 업무 흐름 안에 드러내야 합니다. 오케스트레이션된 경로가 저항이 가장 적은 경로이기도 해야 합니다.

리더십과 RevOps

가시적이고 지속적인 경영진의 헌신 없는 도입은 조직에 선택 사항으로 읽히며, 선택 사항인 변화는 일어나지 않습니다. 리더들, 특히 CRO는 킥오프를 후원하고 사라지는 것 이상을 해야 합니다. 그들은 그 행동을 몸소 보여주고, 분기별 압박이 이를 우선순위에서 밀어낼 때 그 노력을 보호하고, 매니저들에게 실적뿐 아니라 전환 과정에 대해서도 책임을 물어야 합니다.

RevOps는 운영상의 부담을 지고 있으며 상황이 혼란스럽게 느껴질 때 대개 그 비난을 흡수합니다. 도입 과정 전반에서 그 팀을 보호하는 것이 중요합니다. 그들이 새로운 설계를 일상의 현실로 옮기는 사람들이기 때문입니다. 이것이 RevOps가 모든 것을 하나로 묶어주는 기능인 큰 이유이며, 특히 전환의 혼란스러운 중간 단계에서 더욱 그렇습니다.

두 회사가 동일한 오케스트레이션 모델을 도입한다고 가정해 봅시다. 첫 번째 회사는 전국 영업 미팅에서 전면적인 재편을 발표하고, 하룻밤 사이에 새로운 시스템과 영역으로 전환 스위치를 켜고는, 도입률이 폭락하고 최고 실적 담당자들이 이력서를 업데이트하기 시작하자 충격에 빠집니다. 두 번째 회사는 한 지역과 하나의 모션을 선택하고, 그 그룹에 대한 보상 체계를 먼저 정렬하고, 실행할 담당자들과 새로운 핸드오프 플레이를 공동 설계하고, 한 분기 안에 측정 가능한 성과 향상을 보여준 뒤, 그 초기 도입자들을 전도사로 삼아 확장합니다. 목적지는 같습니다. 두 번째 회사만 그곳에 도달합니다. 이 도입을 발표가 아니라 변화 관리로 다루었기 때문입니다.

속도를 조절하라

모든 것을 한 번에 하려는 압박에 저항하십시오. 오케스트레이션은 계층으로 구축됩니다. 먼저 공유 데이터, 그다음 정렬된 인센티브, 그다음 동적 플레이, 그다음 더 넓은 범위. 스위치가 아닙니다. 시퀀싱은 사람들에게 각 계층을 흡수할 시간을 주고, 여러분에게 모멘텀을 쌓을 증거를 주고, 앞으로 닥칠 험난한 시기를 버텨낼 회복력을 전체 노력에 부여합니다. 사람들이 실제로 변화하는 속도에 맞춘 전환이, 너무 빨리 강요된 완벽한 설계를 항상 이깁니다. 우리 경험상 매번 그렇습니다.

핵심 요약

• 조직도는 쉬운 부분입니다. 도입은 행동이 그것을 따라오지 않을 때 실패합니다.
• 사람들은 타당한 이유로 저항합니다. 자율성, 자신의 실적, 자신의 공, 그리고 지난 세 번의 이니셔티브에 대한 기억 때문입니다.
• 전체 조직을 건드리기 전에 하나의 모션에서 승리하십시오.
• 협업을 요구하기 전에 보상 체계를 바꾸고, 새로운 플레이를 실행할 사람들이 설계를 돕게 하십시오.
• 경영진의 헌신은 킥오프보다 오래 눈에 보여야 하며, RevOps는 혼란스러운 중간 단계 동안 보호받아야 합니다.

반발 없이 오케스트레이션을 도입하는 것은 결국 변화를 요구하는 사람들을 존중하고, 그들이 믿을 이유를 갖도록 작업을 시퀀싱하는 것으로 귀결됩니다. 그 전환을 계획하고 있다면, Revnewo와 같은 플랫폼이 어떻게 팀들에게 오케스트레이션된 경로를 더 쉬운 길로 만들어주는지 시간을 들여 살펴보십시오. 그것이 싸움의 대부분입니다.