오케스트레이션 시대를 위한 매출 팀 구조화 방법

약 20년 동안 고투마켓 조직도는 정해진 것으로 취급되었습니다. 마케팅이 리드를 생성하고, 영업이 그것을 클로즈하고, 고객 성공이 그것을 유지했습니다. 각 기능은 자체 리더, 자체 목표, 좋은 분기에 대한 자체 관념을 가졌습니다. 구매자가 직선으로 움직이고 인계가 깔끔할 때는 괜찮았습니다. 구매자는 더 이상 그렇게 움직이지 않으며, 우리가 함께 일한 대부분의 B2B 기업에서 이 세 기능 사이의 이음매는 이제 매출이 새는 가장 큰 단일 지점입니다.

그래서 질문이 바뀌었습니다. 예전에는 "누가 퍼널의 어느 단계를 소유하는가"였습니다. 지금은 "어떻게 모든 팀, 신호, 시스템을 하나의 연속적인 고객 관계를 중심으로 조율할 것인가"입니다. 이것은 전략적인 만큼이나 구조적인 질문이며, 그 구조가 대개 복리로 성장하는 매출 조직과 매 분기 자신의 숫자를 방어하기만 하는 조직의 차이를 만듭니다.

퍼널 조직이 무너지는 이유

전통적인 구조는 각 기능을 지역적으로 최적화하고 총합이 잘 되기를 바랍니다. 그런 일은 거의 일어나지 않습니다. 마케팅은 MQL로 평가받으므로 영업에 물량을 쏟아붓습니다. 영업은 신규 로고로 평가받으므로 확장할 계정에 과소 투자합니다. CS는 유지율로 평가받으므로 자신이 형성하는 데 관여하지 않은 거래를 물려받습니다. 모든 팀이 자기 숫자를 달성하는데도 회사는 여전히 목표를 놓칩니다.

그 근본 원인은 현대 B2B에서 가치가 기능 전반에 걸쳐 창출된다는 것입니다. 하나의 확장 거래에는 마케팅 신호, 파트너 소개, AE의 관계, CSM의 제품 통찰, 그리고 이 모든 것을 하나로 엮은 RevOps 플레이가 관여할 수 있습니다. 그 모션을 네 개의 단절된 조각으로 자르면 복리 효과를 잃고, 고객이 결코 보지 못하고 본다 해도 가치 있게 여기지 않을 내부 인계에 엄청난 에너지를 태우게 됩니다.

몇 가지 증상이 구조가 병목임을 말해줍니다. 거래가 기능적 경계를 넘을 때마다 모멘텀을 잃고, 아무도 그 전환을 소유하지 않습니다. 한 팀은 다른 팀들이 결코 듣지 못하는 구매 신호를 보고, 그래서 회사는 늦게 행동하거나 전혀 행동하지 않습니다. 그리고 두 팀이 기술적으로는 둘 다 이기고 있는데 고객 관계는 조용히 나빠지고 있습니다.

오케스트레이션 모델

대안은 모두를 하나의 미분화된 팀으로 통합하는 것이 아닙니다. 전문화는 여전히 중요합니다. 그 전환은 회사의 내부 단계가 아니라 고객의 여정을 중심으로 조직하고, 오케스트레이션 자체를 인력과 권한을 가진 실질적인 역량으로 취급하는 것입니다.

오케스트레이션된 매출 조직에는 세 개의 계층이 있습니다.

기능적 전문성은 유지됩니다. 마케팅, 영업, 파트너십, CS는 깊은 전문성을 가진 별개의 분야로 남습니다. 모든 플레이를 운영하는 제너럴리스트를 원하지는 않을 것입니다.

조율하는 척추가 추가됩니다. RevOps는 보고 및 도구 기능에서 벗어나 신호를 라우팅하고, 공유 플레이를 정의하고, 하나의 진실 공급원을 강제하는 그룹으로 성장합니다. 이것은 대부분의 회사가 과소 투자하는 계층이며, RevOps: 모든 것을 하나로 묶는 기능에서 제대로 다룹니다.

통합된 책임이 그 위에 자리합니다. 전체 매출 모션을 처음부터 끝까지 소유하는 누군가가 있어야 합니다. CRO든, 진정으로 하나로 운영되는 임원 위원회든요. 최고매출책임자(CRO)의 부상은 전체 여정에 답할 한 사람이 필요하다는 요구에 대한 직접적인 대응입니다.

핵심은 고객이 내부적으로 서로 누구의 문제인지 협상하는 네 개의 부서가 아니라 하나의 회사를 경험한다는 것입니다.

중요한 설계 결정들

재설계에 착수할 때, 대부분의 레버리지는 몇 가지 선택에 있습니다.

보고 라인. 마케팅, 영업, CS가 한 리더에게 보고할지 여부는 여러분이 내릴 가장 중대한 결정 중 하나이며, 자동으로 정답이 정해져 있지 않습니다. 그 트레이드오프는 마케팅, 영업, CS가 한 리더에게 보고해야 하는가?에 나와 있습니다.

인센티브. 정렬된 보상 없는 구조는 연극일 뿐입니다. 계획이 여전히 쌓아두는 것을 보상한다면, 어떤 보고 라인 변경도 팀을 협력하게 만들지 못합니다. 사람들은 보상받는 대로 행동하기 때문입니다. 공유된 결과에 보상하세요. 사일로가 아닌 협업에 보상하는 보상 체계에서 방법을 다룹니다.

영업-CS 경계. 대부분의 매출 조직에서 가장 비싼 벽은 클로징하는 팀과 유지하는 팀 사이에 있습니다. 그것을 의도적으로 허무는 것은 그렇지 않으면 결코 나타나지 않을 확장 매출을 표면화합니다. 이것이 영업과 고객 성공 사이의 벽 허물기의 주제입니다.

우리가 계속 돌아가는 하나의 경험 법칙이 있습니다. 매출이 창출되거나 손실되는 순간을 중심으로 조직을 설계하고, 그 순간마다 명확한 소유자를 두세요. 아무도 인계를 소유하지 않으면 인계는 실패합니다. 두 사람이 다른 목표를 가지고 같은 계정을 소유하면 충돌합니다. 조직도의 역할은 모션을 연속적으로 유지하면서 소유권을 모호하지 않게 만드는 것입니다.

무너뜨리지 않고 실행하기

가장 큰 실수는 재조직을 하나의 극적인 사건으로 취급하는 것입니다. 영향을 받는 사람들은 근육 기억, 기존 할당량, 그리고 자신이 어디에 떨어질지에 대한 정당한 우려를 갖고 있습니다. 종이 위에서는 옳지만 실무에서 저항받는 구조는 아무것도 전달하지 못합니다. 단계적으로 실행하고, 먼저 하나의 좁은 모션에서 증명하고, 새로운 구조를 운영할 사람들을 설계 과정에 참여시키세요. 이것은 그 자체로 하나의 규율이므로, 변화 관리: 반발 없이 오케스트레이션 실행하기에서 별도로 다룹니다.

플랫폼 선택도 여기서 중요합니다. 오케스트레이션된 조직은 모든 기능에 걸친 신호를 볼 수 있고 다음 행동을 그것을 취하기에 가장 적합한 사람에게 라우팅할 수 있는 시스템이 필요합니다. 이것이 수익 오케스트레이션이 존재하는 이유이며, 구조를 확정하기 전에 이해할 가치가 있습니다. 도구와 조직 설계가 서로 맞아야 하기 때문입니다. 우리는 팀들이 아름다운 조직을 설계한 다음 자신들의 스택이 그것을 지원할 수 없다는 것을 발견하는 것을 봤습니다.

핵심 요약

• 전통적인 마케팅/영업/CS 조직은 각 기능을 독립적으로 최적화하고 모든 인계에서 매출을 흘립니다.
• 이제 가치는 기능 전반에 걸쳐 창출되므로, 내부 단계가 아니라 고객 여정을 중심으로 설계하세요.
• 전문가를 유지하고, 실질적인 RevOps 척추를 추가하고, 한 사람이 처음부터 끝까지 책임지게 하세요.
• 보고 라인, 보상, 영업-CS 경계가 레버리지가 있는 곳입니다. 나머지는 겉치레입니다.
• 변화를 단계적으로 실행하고, 여러분의 플랫폼이 그리고 있는 구조를 지원할 수 있는지 확인하세요.

오케스트레이션을 위해 매출 팀을 구조화하는 것은 결국 최고의 인재들이 하나의 회사로서 고객을 섬기는 것을 막는 내부 마찰을 제거하는 것으로 귀결됩니다. 팀이 어떻게 연결될지 다시 생각하고 있다면, Revnewo와 같은 플랫폼은 새로운 구조가 그 위에서 운영될 신호와 행동을 여정 전반에 걸쳐 통합합니다.