사일로가 아닌 협업에 보상하는 보상 체계

조직도를 다시 그리고, 보고 라인을 통합하고, 전사 회의에서 "우리는 하나의 팀"이라는 연설을 할 수 있습니다. 하지만 보상 체계가 여전히 사람들에게 쌓아두라고 보상한다면, 그들은 쌓아둘 것입니다. 보상은 매출 조직에서 가장 정직한 문서입니다. 전략 자료가 무엇을 주장하든, 보상은 실제로 여러분이 무엇을 가치 있게 여기는지 말해줍니다. 그리고 우리가 본 대부분의 회사에서, 보상 체계는 조용히 모든 기능에게 다른 모든 사람의 희생을 감수하고서라도 자기 숫자를 최적화하라고 말하고 있으며, 이는 오케스트레이션된 조직이 없애려는 바로 그 행동입니다.

이것이 보상 설계를 매출 리더가 통제하는 가장 레버리지가 큰 요소 중 하나로 만드는 이유입니다. 잘못하면 어떤 구조적 변화도 정착되지 않습니다. 제대로 하면 협업이 저항이 가장 적은 길이 됩니다. 조율된 행동과 보상받는 행동이 같은 것이 되기 때문입니다.

표준 보상 체계가 사일로를 만드는 방식

기본 보상 아키텍처는 누구도 의도하지 않아도 사일로를 만들어냅니다.

전형적인 설정을 살펴봅시다. AE는 신규 예약에 대해서만 보상받습니다. CSM은 유지와 총 갱신에 대해 보상받습니다. 마케팅의 보너스는 생성된 파이프라인에 연동됩니다. 각각은 그 자체로는 합리적입니다. 하지만 함께 놓으면 마찰을 보장합니다. AE는 이번 분기에 예약될 수 있다는 이유로 궁합이 나쁜 거래를 클로즈하고, 그 잔해를 살려내야 하는 CSM에게 넘깁니다. CSM은 명백한 확장 기회를 발견하지만 AE를 끌어들일 이유가 없어서, 그것은 처리되지 않거나 공로를 둘러싼 다툼이 됩니다. 마케팅은 품질보다 파이프라인 양을 좇습니다. 그것이 그들이 보상받는 기준이기 때문입니다.

여기서 누구도 나쁘게 행동하고 있는 것이 아닙니다. 그들은 정확히 보상받는 대로 행동하고 있습니다. 사일로는 문화 문제처럼 보이지만, 실제로는 문화의 옷을 입은 보상 문제입니다. 이것이 채용과 조직 구조 작업이 그 아래의 인센티브가 정렬되었을 때만 성과를 내는 이유이기도 합니다.

견고한 설계 원칙

해결책은 모두를 하나의 거대한 혼합 숫자로 보상하는 것이 아닙니다. 그것은 그저 책임 소재를 없앨 뿐입니다. 여러분이 원하는 것은 개인 책임을 유지하면서, 협업이 가치를 창출하는 특정 순간에 공동의 지분을 추가하는 것입니다.

네 가지 원칙이 대부분의 역할을 합니다.

지역 성과뿐 아니라 공유된 성과에도 보상하세요. 핵심 개인 지표는 유지하되, 공동 결과에 실질적인 요소를 붙이세요. 보상에 유지율이나 확장 요소가 포함된 AE는 갑자기 자신이 클로즈한 거래가 실제로 잘 되고 있는지 신경 쓰게 됩니다.

인계에 보상하세요. CSM이 인계 시점에 계정이 얼마나 잘 준비되었는지에 대해 일부 보상받고, AE는 그 인계를 얼마나 잘 갖췄는지에 대해 보상받는다면, 그 둘 사이의 이음매는 더 이상 새지 않습니다.

확장을 공유된 상으로 만드세요. 확장 매출은 그것을 발견한 사람과 그것을 클로즈한 사람 모두에게 보상해야 합니다. 확장이 다투는 대상이 아니라 공유된 승리가 되면, 그것은 공로 다툼 속에서 사라지는 대신 표면에 드러납니다. 이것이 영업과 고객 성공 사이의 벽을 허무는 핵심 메커니즘입니다.

이해하기 쉽게 유지하세요. 담당자가 자신의 급여를 예측할 수 없을 만큼 복잡한 계획은 무시되거나 악용될 것입니다. 협업 인센티브를 한 문장으로 설명할 수 없다면, 그것은 누구의 화요일도 바꾸지 못할 것입니다.

공로 배분이 어려운 부분이다

대부분의 회사는 공로 배분 때문에 협업형 보상을 피합니다. 두 사람이 같은 거래에 대해 보상받을 수 있는 순간, 누군가는 누가 무엇에 기여했는지 결정해야 합니다. 이것은 진짜로 어려운 일이며, 가치가 회사 경계를 넘어 창출되는 코세일 및 파트너 모션에서 가장 어렵습니다. 이중 공로는 판매 비용을 밀어올릴 수 있습니다. 과소 공로는 여러분이 사려던 바로 그 행동을 죽입니다.

완벽한 공식은 없습니다. 몇 가지 관행이 도움이 됩니다.

의도적으로 어느 정도의 중복 계산을 받아들이세요. 하나의 협업 성과에 대해 두 사람에게 보상하는 것은 보통 둘 다 협업하지 않을 때 잃는 매출보다 저렴합니다. 중복된 공로를 그 행동의 대가로 생각하세요.

기여를 계측하세요. 볼 수 있는 협업만 보상할 수 있습니다. 누가 계정을 다뤘는지, 어떤 신호를 제기했는지, 거래가 실제로 어떻게 움직였는지 포착하려면 공유 데이터가 필요하며, 이는 코세일 공로 배분 문제가 다루는 것과 같은 문제입니다.

검토하고 조정하세요. 협업형 보상은 한 번 설정하고 방치하는 것이 아닙니다. 악용을 주시하고, 행동이 실제로 무엇을 유도하는지 보여주는 대로 계획을 조정하세요.

얼마나 적은 것으로 충분한지 보여주는 예시가 있습니다. 한 회사가 업셀을 발견한 CSM과 그것을 클로즈한 AE 사이에 분배되는 소박한 확장 풀을 추가했습니다. 변경 전에는 CSM이 확장 신호를 깔고 앉아 있었습니다. 그것을 처리하는 것은 보상 없는 노력이었고 영역 다툼까지 딸려 있었기 때문입니다. 변경 후, 확장 기회는 훨씬 더 자주 표면에 드러났습니다. 두 사람 모두 지분이 있었고 누구도 빼앗겼다고 느끼지 않았기 때문입니다. 그 계획은 정교하지 않았습니다. 그저 협업하는 행동을 보상받는 행동으로 만들었을 뿐입니다.

보상은 운영 모델과 일치해야 한다

재무팀이 이것을 진공 상태에서 설계할 수는 없습니다. 계획은 조직이 실제로 운영하는 모션을 반영해야 하므로, RevOps와 매출 리더십이 이를 함께 소유해야 합니다. 인계, 공유 플레이, 매출이 창출되거나 손실되는 순간을 인코딩해야 합니다. 이는 오케스트레이션 시대를 위한 매출 팀 구조화를 이끄는 것과 같은 지도입니다.

실무적으로 말하면, 계획을 설계하는 사람은 거래가 실제로 어떻게 기능을 넘나드는지 볼 수 있어야 합니다. 기여에 대한 공유 데이터가 없으면 협업형 보상은 논쟁으로 무너집니다. 그것이 있으면, 전략이 필요로 하는 바로 그 행동에 정확히 보상할 수 있습니다.

핵심 요약

• 보상은 조직이 무엇을 가치 있게 여기는지 가장 명확하게 보여주는 진술입니다. 정렬되지 않은 계획은 어떤 재조직으로도 되돌릴 수 없는 사일로를 만들어낼 것입니다.
• 각 기능을 자체 지역 지표로만 보상하는 것은 모두가 선의로 행동하더라도 꾸준히 기능 간 갈등을 만들어냅니다.
• 개인 책임을 유지하고, 협업이 실제로 가치를 창출하는 인계 지점과 확장 순간에 공유된 지분을 추가하세요.
• 공로 배분이 어려운 부분입니다. 일부 의도적인 중복 계산을 받아들이고 기여 데이터를 계측하세요.
• 계획을 설계하는 사람은 거래가 실제로 어떻게 움직이는지에 대한 가시성이 필요합니다. 그렇지 않으면 계획은 논쟁 속에 사그라들 것입니다.

이것이 조직 설계가 더 이상 이상론이 아니게 되는 지점입니다. 오케스트레이션된 모션을 위해 보상을 재설계하고 있다면, 기능 간 기여를 포착하는 시스템이 필요합니다. 공정한 협업형 보상은 누가 무엇을 했는지 보는 것에 달려 있기 때문입니다. 그것이 Revnewo와 같은 플랫폼이 존재하는 이유의 일부입니다.