마케팅, 영업, CS가 한 리더에게 보고해야 할까요?

이 질문만큼 수익 리더들을 빠르게 논쟁하게 만드는 조직 설계 질문은 거의 없습니다. 마케팅, 영업, 고객 성공 모두 한 명의 임원에게 보고해야 할까요? 통합은 정렬, 숫자에 대한 하나의 소유자, 모든 핸드오프에서의 책임 전가 종식을 약속합니다. 또한 세 가지 진정으로 다른 분야를 하나로 평면화하여, 그중 하나는 깊이 이해하지만 나머지 둘은 거의 알지 못하는 리더 아래에 두는 위험도 있습니다.

보편적인 답은 없으며, 누군가 여러분에게 답을 준다면 보통 무언가를 팔고 있는 것입니다. 대신 존재하는 것은 CRO나 CEO가 정직하게 따져볼 수 있는 일련의 트레이드오프입니다. 올바른 구조는 여러분의 단계, 여러분의 모션, 그리고 무엇보다도 그 자리에 앉힐 사람에 달려 있습니다.

한 명의 리더를 지지하는 논거

통합을 지지하는 논거는 책임성에 관한 것입니다. 마케팅, 영업, CS가 세 명의 동료에게 보고할 때, 아무도 이음매를 소유하지 않습니다. 마케팅은 리드를 벽 너머로 던지고, 영업은 리드 품질에 대해 불평하고, CS는 자신이 만든 적 없는 거래를 물려받으며, 숫자가 목표에 미달하면 각 기능은 다른 둘을 가리킵니다. 한 명의 리더는 이를 끝냅니다. 비난할 사람이 더 이상 남아 있지 않기 때문입니다.

이는 또한 실제 트레이드오프를 가능하게 만듭니다. 이번 분기의 돈이 퍼널 상단 수요로 가야 할까요, 아니면 유지로 가야 할까요? 별도의 CMO와 CS 책임자는 각각 자신의 예산을 주장할 것이고, 둘 다 자료를 가지고 있을 것입니다. 한 명의 리더는 실제로 수익률이 있는 곳을 기준으로 결정을 내릴 수 있습니다. 이는 Chief Revenue Officer의 부상 뒤에 있는 것과 같은 논리입니다. 전체 라이프사이클을 소유하는 한 명의 소유자는 한 조각이 아니라 전체를 최적화할 수 있습니다.

그리고 운영 리듬을 정렬시킵니다. 하나의 예측, 하나의 파이프라인 리뷰, 건강한 계정에 대한 하나의 정의입니다. 세 기능 모두 같은 사람에게 답할 때, 데이터와 프로세스를 통합하라는 압력은 저항하기 어려워지며, 이는 오케스트레이션된 조직이 구축하려는 모든 것의 속도를 높입니다.

반대 논거

가장 강력한 반대 논거는 역량입니다. 마케팅, 영업, 고객 성공은 서로 다른 기술입니다. 수요 창출, 브랜드, 콘텐츠는 하나의 기술 세트를 요구합니다. 엔터프라이즈 영업은 다른 것을 요구합니다. 판매 후 가치 실현은 세 번째를 요구합니다. 이 세 가지 모두에 능통한 임원은 매우 드물며, 하나에 전문인 리더는 나머지를 유추로 운영하는 경향이 있습니다. 대개 서투르게 말입니다.

예측 가능한 실패는 마케팅과 CS를 맡게 된 영업 리더가 둘 다를 영업의 연장선으로 취급하는 것입니다. 마케팅은 오직 MQL로만 평가받는 리드 생성 공장이 됩니다. CS는 오직 이탈로만 평가받는 갱신 창구가 됩니다. 그 기능들을 애초에 가치 있게 만들었던 것들, 브랜드, 제품 통찰, 장기적인 고객 관계 같은 것들은 자신이 개인적으로 할 수 없는 것을 가치 있게 여기지 않는 리더 아래에서 시들어갑니다.

통제 범위 문제도 있습니다. 세 개의 큰 기능에 운영까지 더하면 한 사람에게는 너무 넓은 영역입니다. 각 분야에 강력한 2선 리더가 없으면, 통합은 모든 중요한 결정이 과부하된 한 명의 임원을 기다리는 병목만 만들어냅니다.

사람에 관한 문제입니다

불편한 진실은 보고 라인 논쟁이 보통 특정 후보자에 대한 논쟁이라는 것입니다. 효과가 있는 구조는 그 사람이 실제로 운영할 수 있는 구조입니다.

통합하기 전에 물어봐야 할 세 가지 질문이 있습니다.

1. 이 리더는 시스템으로 사고합니까, 거래로 사고합니까? 시스템 사고자는 세 개의 분야를 운영할 수 있습니다. 클로저는 모든 것을 영업처럼 운영할 것입니다.
2. 자신이 개인적으로 통제하지 못하는 성과에 대해 책임질 수 있습니까? 통합은 두 일 모두를 하지 않고 마케팅 파이프라인과 CS 유지율을 소유하는 것을 의미합니다. 모두가 그렇게 리드할 수 있는 것은 아닙니다.
3. 자신이 나오지 않은 분야를 존중합니까? 마케팅 기술과 CS 깊이를 진정으로 가치 있게 여기는 영업 출신 리더는 성공할 수 있습니다. 그 기능들을 속으로 나약하다고 생각하는 사람은 그것들을 공동화시킬 것입니다.

세 가지 모두 예라면 통합은 매우 잘 작동할 수 있습니다. 그보다 적다면, 강력한 운영 중추를 가진 조율되었지만 분리된 구조가 아마 더 나을 것입니다.

중간 경로

통합은 이분법이 아닙니다. 사람들이 통합에서 원하는 이점의 대부분, 공유 데이터, 정렬된 인센티브, 깔끔한 핸드오프 같은 것들은 보고 라인 자체가 아니라 조직도 아래의 인프라에서 나옵니다. 마케팅, 영업, CS를 별도의 기능으로 유지하면서도 실제로 정렬을 이끄는 것들을 통합할 수 있습니다.

이는 세 기능 모두에 걸친 단일 운영 기능을 의미하며, 그래서 누가 누구에게 보고하든 하나의 진실의 원천이 존재합니다. 이는 모든 것을 하나로 묶는 기능으로서의 RevOps의 위임입니다. 이는 공유된 인센티브를 의미하여, 기능들이 자신만의 지표뿐 아니라 공동 성과에 대해 보상받게 되며, 이는 협업에 보상하는 보상 계획의 주제입니다. 그리고 이는 조율된 신호 흐름을 의미하여, 한 기능이 본 구매 또는 위험 신호가 조직도가 무엇을 말하든 자동으로 다른 기능에 도달하게 합니다.

이것들이 갖춰지면, 세 명의 리더가 같은 상사를 공유하는지는 훨씬 덜 중요해집니다. 그 기저의 인프라와 보고 구조를 어떻게 결합할지 알아내는 것이 오케스트레이션 시대를 위한 수익 팀 구조화의 핵심입니다.

핵심 요약

• 통합에서 얻는 진짜 이점은 책임성입니다. 한 사람이 이음매와 트레이드오프를 소유하며, 비난할 사람이 없습니다.
• 진짜 위험은 역량입니다. 대부분의 리더는 하나의 분야에 깊이 있고, 나머지 둘은 유추로 운영합니다.
• 실제로는 조직 이론이 아니라 특정 인물에 관한 결정입니다. 그들이 시스템으로 사고하는지, 통제하지 못하는 것을 소유할 수 있는지, 자신이 나오지 않은 분야를 존중하는지 물어보십시오.
• 통합된 운영, 공유된 인센티브, 조율된 신호는 조직도 문제를 강요하지 않고도 가치의 대부분을 가져다줍니다.

보고 라인에 대해 어느 쪽으로 가든, 여러분이 추구하는 정렬은 그 아래의 인프라에서 나옵니다. 이를 저울질하고 있다면, Revnewo와 같은 플랫폼은 누가 누구에게 보고하든 상관없이 기능 간 신호와 데이터를 통합합니다. 먼저 그것부터 해결하십시오.