왜 여러분의 CFO는 어트리뷰션을 불신하는가 (그리고 이를 고치는 방법)

여러분은 어트리뷰션 자료를 발표합니다. 마케팅이 파이프라인의 60%를 소싱했고, 새로운 채널은 5:1의 수익을 내고 있으며, 더 많은 예산에 대한 근거가 슬라이드에 바로 나와 있습니다. CFO는 고개를 끄덕이고 질문 하나를 던지고("이것이 우리가 예약한 것과 어떻게 일치합니까?"), 여러분은 그 회의가 끝났다는 것을 압니다. 여러분에게는 엄격하게 느껴졌던 숫자들이 재무팀에게는 마케팅의 산수처럼 들립니다.

저희는 이 역학을 끊임없이 봅니다. 성장을 소유한 팀이 돈을 소유한 사람이 자신의 측정 방식을 믿게 만들지 못합니다. 이는 좀처럼 CFO가 어트리뷰션을 이해하지 못해서가 아닙니다. 문제는 어트리뷰션이, 보통 실행되는 방식대로라면, 재무가 따르는 규칙을 어긴다는 것입니다. CFO가 여러분의 숫자로 결정에 자금을 대게 하려면, 먼저 그 규칙들을 이해해야 합니다.

재무가 받아들이지 않는 네 가지

CFO는 감사, 이사회의 정밀 조사, 그 수치에 대한 개인적 책임으로 구축된 정신적 체크리스트에 대조해 숫자를 확인합니다. 표준 어트리뷰션은 그 체크리스트에서 네 가지 구체적인 방식으로 실패합니다.

정합되지 않습니다. 재무는 총계정원장에서 시작합니다. 여러분의 "어트리뷰션된 수익"이 예약되고 인식된 수익으로 되돌아가지 않는다면, 그것은 정의상 다른 숫자입니다. CFO는 정합되는 숫자를 신뢰하고 나머지 모두를 할인합니다.

100%를 넘어서 합산되거나, 아무도 검증할 수 없는 무언가로 합산됩니다. 마케팅은 파이프라인의 60%를 주장하고, 영업은 같은 거래의 70%를 주장하며, 재무는 이중 계산을 봅니다. "이 웨비나에 22.5%"와 같은 부분적 크레딧은 감사되거나 현금에 연결될 수 없어서 지어낸 것처럼 읽힙니다. 이는 멀티 터치 어트리뷰션의 핵심 약점이며, 어떤 모델 정교함으로도 이를 고칠 수 없습니다.

상관관계와 인과관계를 혼동합니다. 몇 년간 있어온 CFO라면 누구든 채널이 자신이 만들지 않은 수요에 대해 크레딧을 받는 것을 지켜봤고, 승리한 여정에 등장했다는 이유만으로 접점에 크레딧을 주는 모델을 정당하게 의심합니다.

편리할 때 바뀝니다. 모델이나 그 정의가 분기 사이에, 특히 요청을 미화하는 방향으로 바뀌면, 재무는 그 숫자가 측정된 것이 아니라 조작되고 있다고 결론짓습니다. 그리고 보통 그들이 옳습니다.

이 네 가지 기준 중 어느 것도 비합리적이지 않습니다. 이는 재무가 비즈니스의 다른 모든 숫자에 적용하는 것과 같은 기준입니다. 대부분의 어트리뷰션은 애초에 이를 충족하도록 만들어지지 않았습니다.

신뢰 격차는 정의의 격차다

이 네 가지 반론 아래에는 하나의 근본 원인이 있습니다. 마케팅과 재무는 같은 단어를 다른 의미로 사용합니다. 마케팅이 "파이프라인"이라고 부르는 것은 재무가 파이프라인이라고 부르는 것이 아닙니다. "영향받은 수익"은 원장에 아예 대응하는 것이 없습니다. 어휘가 맞지 않으면, 아무리 차트를 다듬어도 그 격차를 메우지 못합니다.

그래서 해결책은 더 나은 모델링보다는 공유된 토대에 관한 것입니다.

• 계정, 기회, 수익에 대한 하나의 합의된 정의로, 팀별이 아니라 공동으로 소유됩니다.
• 어트리뷰션된 수치에서 예약되고 인식된 수익으로 돌아가는 명확한 정합 경로.
• 분기마다 흔들리지 않는 정의.

그 토대가 바로 어트리뷰션을 위한 단일 진실 공급원이 실제로 의미하는 것입니다. 구조적으로 재무의 숫자와 정합되는 숫자입니다. 그것이 없으면 어트리뷰션과 회계는 계속 다른 이야기를 할 것이고, 재무는 항상 회계를 믿을 것입니다. 항상요.

CFO가 자금을 댈 어트리뷰션 구축하기

이는 달성 가능합니다. 재무에게 여러분의 조건을 받아들이라고 요구하는 대신 그들의 조건에서 만나야 합니다.

매번 원장에 정합시키십시오. 모든 어트리뷰션 뷰는 예약된 수익으로 되돌아가야 하며, 그 정합을 부록에 묻어두는 대신 공개적으로 보여줘야 합니다. 총계정원장과의 접촉에서 살아남는 숫자는 어떤 대시보드도 살 수 없는 신뢰를 얻습니다.

경쟁적이 아니라 정직하게 기여도를 보고하십시오. "마케팅이 60%를 가져간다" 대신 "이러한 활동들은 예약 수익 X를 나타내는 여정들에 존재했다"고 말하십시오. 증명할 수 없는 단독 인과관계를 암시하는 것을 멈추십시오. 영향은 영향으로 남게 두십시오.

큰 주장에서는 증분성을 앞세우십시오. 채널이 더 많은 예산을 받을 자격이 있다고 주장할 때, 홀드아웃으로 뒷받침하십시오. 그것을 올리거나 내렸을 때 무엇이 바뀌는지요. 그것이 재무가 실제로 존중하는 인과적 증거이며, 부분적 크레딧에 대한 논쟁 전체를 우회합니다.

정의를 공개하고 안정적으로 유지하십시오. 모든 숫자가 어떻게 만들어지는지 보여주고 골대를 옮기지 마십시오. 일관성은 진실성으로 읽힙니다. 편리한 변경은 조작으로 읽힙니다.

재무를 일찍 참여시키십시오. 완성된 것을 발표하는 대신 그들과 함께 모델을 공동 설계하십시오. CFO는 자신이 구축을 도운 숫자를 방어합니다. 이것이 다른 네 가지를 합친 것보다 더 중요합니다.

측정을 행동에 연결하는 것도 도움이 됩니다. 어트리뷰션이 다음 최선의 행동을 이끄는 것과 동일한 시스템에 정보를 제공하고 끝에서 끝까지 정합된 수익에 연결될 때, 이는 Revnewo와 같은 수익 오케스트레이션 플랫폼이 구축된 목적인데, 재무는 더 이상 자기 이익을 위한 크레딧 주장을 보는 대신 자신들의 언어로 말하는 수익 운영 체계를 보기 시작합니다.

이전과 이후

이전: 마케팅이 파이프라인 대부분을 주장하는 슬라이드를 보여주고, 영업이 이를 반박하고, 재무는 조용히 둘 다 무시하며, 예산 요청은 다음 분기까지 정체되고, 그때 똑같은 일이 다시 일어납니다.

이후: 팀이 예약 수익으로 정합되는 기여도를 보여주고, 깔끔한 홀드아웃으로 가장 큰 주장을 뒷받침하며, 재무가 함께 작성하는 데 도움을 준 정의를 사용합니다. 대화는 "이 숫자들을 믿지 않습니다"에서 "이 숫자들이 주어졌을 때, 우리는 무엇에 자금을 대야 할까요?"로 옮겨갑니다. 그 전환이 전체 목표입니다.

핵심 요약

• CFO는 어트리뷰션이 재무 자체의 기준을 충족하지 못하기 때문에 이를 불신합니다. 정합되지 않고, 과대 집계되며, 상관관계를 인과관계로 착각하고, 편리할 때 흔들립니다.
• 그 근본 원인은 어휘입니다. 마케팅과 재무는 같은 단어를 다른 것에 사용합니다.
• 먼저 토대를 고치십시오. 공유된 정의, 원장으로 돌아가는 경로, 그리고 흔들리지 않는 방법.
• 그런 다음 공개적으로 정합시키고, 영향을 영향으로 보고하고, 큰 주장에 대해 홀드아웃을 실행하고, 재무를 참여시켜 모델을 구축함으로써 예산을 얻으십시오.

목표는 재무와의 논쟁에서 이기는 것이 아닙니다. 그것을 아예 없애서 예산 결정이 모두가 신뢰하는 숫자로 운영되게 하는 것입니다. 그곳에 도달하고 싶다면, 수익 오케스트레이션이 측정을 정합된 수익으로 연결하는 방법을 살펴보는 것이 합리적인 출발점입니다.