ऑर्केस्ट्रेशन के लिए बिज़नेस केस: इंटरनल पिच बनाना

आप समस्या साफ देख सकते हैं। आपकी रेवेन्यू टीमें अकेले-अकेले मज़बूत हैं, हर सीम पर कोऑर्डिनेशन टूटता है, और अलाइनमेंट मीटिंग्स की कोई संख्या इसे ठीक नहीं कर पाई। आप कन्विंस्ड हैं कि ऑर्केस्ट्रेशन ही जवाब है। अब आपको एक CFO, एक स्केप्टिकल पीयर, या एक बोर्ड को कन्विंस करना है कि यह उन दस दूसरी प्रायोरिटीज़ के मुकाबले बजट और ध्यान का हकदार है जो उसी पैसे के लिए मुकाबला कर रही हैं।

पिच बनाना आइडिया समझने से अलग स्किल है। कमज़ोर बिज़नेस केस वाले अच्छे आइडियाज़ हमेशा कमेटी में मर जाते हैं। आगे जो है वह एक स्ट्रक्चर है जो टिका रहा है: सीम्स में छिपी समस्या पर नंबर कैसे लगाएं, प्रेडिक्टेबल आपत्तियों से आगे कैसे निकलें, और ऑर्केस्ट्रेशन को सॉफ्टवेयर खरीद के बजाय बिज़नेस आउटकम के रूप में कैसे फ्रेम करें।

स्टेटस क्वो की कॉस्ट से शुरू करें

सबसे कॉमन गलती यह है कि ऑर्केस्ट्रेशन क्या करता है उससे शुरू करें। एग्ज़िक्यूटिव्स कैपेबिलिटीज़ को फंड नहीं करते। वे महंगी समस्याओं के फिक्स को फंड करते हैं। इसलिए ऑर्केस्ट्रेट न करने की कॉस्ट का प्राइस लगाकर शुरू करें।

मुश्किल यह है कि कोऑर्डिनेशन फेलियर्स डिफ़ॉल्ट रूप से इनविज़िबल होती हैं। वे फंक्शन्स के बीच के गैप्स में रहती हैं, इसलिए कोई डैशबोर्ड उन्हें नहीं दिखाता। आपका काम उन्हें दिखाना है। कुछ नंबर जो सवालों के सामने टिके रहते हैं:

स्पीड-टू-लीड डिके। अनुमान लगाएं कि एक हाई-इंटेंट सिग्नल पर कोई एक्ट करने से पहले वह अभी कितनी देर पड़ा रहता है, फिर उस देरी को विन रेट से जोड़ें। जब इंटेंट फ्रेश हो तब कॉन्टैक्ट किए गए बायर्स दिनों बाद पहुंचे बायर्स से काफी बेहतर कन्वर्ट करते हैं।

हैंडऑफ लीकेज। लीड्स या एक्सपेंशन अपॉर्चुनिटीज़ का एक सैंपल लें और ट्रेस करें कि कितने अपने मेरिट पर नहीं बल्कि हैंडऑफ में अटके या मर गए। एक मोटा प्रतिशत भी असर करता है।

डुप्लिकेटेड एफर्ट। मैनुअल कोऑर्डिनेशन को लोडेड घंटों के रूप में जोड़ें: मीटिंग्स, डेटा री-कीइंग, "मुझे दूसरी टीम से चेक करने दें" वाली देरी।

आपको झूठी सटीकता की ज़रूरत नहीं है। एक साफ तर्क वाली रेंज ("कंज़र्वेटिव रूप से भी, हम CS हैंडऑफ में X प्रतिशत एक्सपेंशन अपॉर्चुनिटीज़ खो रहे हैं") एक ऐसे फेक-प्रिसाइज़ आंकड़े से बेहतर कन्विंस करती है जिस पर कोई भरोसा नहीं करता। लक्ष्य है कोऑर्डिनेशन समस्या को किस्से से एक ऐसे नंबर में बदलना जिसे CFO दूसरे मांगों के मुकाबले तौल सके।

इसे एग्ज़िक्यूटिव्स के पहले से इस्तेमाल किए गए लीवर्स से जोड़ें

एग्ज़िक्यूटिव्स इन्वेस्टमेंट्स को लीवर्स की एक छोटी लिस्ट के मुकाबले जज करते हैं। साफ-साफ बताएं कि ऑर्केस्ट्रेशन किन्हें खींचता है।

रेवेन्यू ग्रोथ हेडलाइन है। इंटेंट पर तेज़ रिस्पॉन्स और कम छूटी हुई अपॉर्चुनिटीज़ विन रेट्स और एक्सपेंशन को सीधे बढ़ाते हैं।

टाइट बजट साइकल में कॉस्ट एफिशिएंसी ज़्यादा मायने रखती है। कोऑर्डिनेशन जो एक सिस्टम की तरह चलता है मैनुअल एफर्ट की जगह लेता है, इसलिए टीम बिना प्रोपोर्शनल हेडकाउंट के ज़्यादा वॉल्यूम हैंडल करती है।

रिस्क रिडक्शन वह है जिसे लोग भूल जाते हैं। यह विज़िबिलिटी कि रेवेन्यू मोशन कहां टूटती है इसका मतलब है कम फोरकास्ट सरप्राइज़ेज़ और कम लीकेज, और ज़्यादातर CFOs प्रेडिक्टेबिलिटी को लगभग उतना ही महत्व देते हैं जितना ग्रोथ को।

जो लीवर आपकी ऑडियंस पर अभी के प्रेशर से मैच करे उसे लीड करें। ग्रोथ के पीछे भाग रहा बोर्ड पहला चाहता है। कॉस्ट-कटिंग साइकल में CFO दूसरा चाहता है।

आपत्तियां उठने से पहले उनका जवाब दें

हर ऑर्केस्ट्रेशन पिच एक जैसी चार आपत्तियों से मिलती है। जवाब तैयार रखें।

"क्या यह सिर्फ CRM नहीं है, या RevOps टीम का काम नहीं है?" ऑर्केस्ट्रेशन एक कोऑर्डिनेशन लेयर है जो CRM के ऊपर बैठती है और RevOps को कॉम्प्लीमेंट करती है। यह किसी की जगह नहीं लेता। ऑर्केस्ट्रेशन और ऑपरेशंस के बीच फर्क एक वाक्य में बता पाना ज़रूरी है।

"हमने पहले ही टीमों को अलाइन करने की कोशिश की।" हां, और यह टिका नहीं, क्योंकि अलाइनमेंट इंफ्रास्ट्रक्चर समस्या के लिए रिलेशनशिप फिक्स है। ऑर्केस्ट्रेशन वह इंफ्रास्ट्रक्चर है जो अलाइनमेंट एफर्ट के पास कभी नहीं था।

"यह रिप-एंड-रिप्लेस जैसा लगता है।" यह वैसा नहीं है। ऑर्केस्ट्रेशन मौजूदा स्टैक की जगह लेने के बजाय उसके ऊपर लेयर करता है, जिससे कॉस्ट और रिस्क दोनों कम होते हैं।

"क्या हम बड़ा दांव लगाने से पहले इसे साबित कर सकते हैं?" हां। एक बाउंडेड पायलट प्रस्तावित करें किसी एक हाई-वैल्यू मोशन पर, जैसे ट्रायल-टू-एक्सपेंशन हैंडऑफ, साफ पहले-और-बाद के मेट्रिक के साथ। किसी भी बजट मीटिंग में एक स्कोप्ड प्रूफ एक भव्य विज़न को हरा देता है।

एक प्रोग्राम नहीं, एक स्टेज्ड बेट मांगें

ट्रांसफॉर्मेशन मत मांगें। एक पहला, मापने योग्य कदम मांगें। एक स्टेज्ड प्रपोज़ल को हां कहना कहीं आसान है।

पहले डायग्नोज़ करें: किसी एक मोशन में कोऑर्डिनेशन फेलियर की मौजूदा कॉस्ट मापें। यह आपका एविडेंस बेस भी बन जाता है, और रेडीनेस के संकेत सही मोशन चुनने में मदद कर सकते हैं। फिर पायलट करें: उस एक मोशन को ऑर्केस्ट्रेट करें और एक तय विंडो में लिफ्ट मापें। फिर पायलट का रिटर्न साबित होने के बाद पड़ोसी मोशन्स तक स्केल करें।

यह डिसीज़न को "एक नई कैटेगरी पर बड़ा दांव" से "एक जाने-पहचाने प्रॉब्लम पर लो-रिस्क एक्सपेरिमेंट चलाएं" में रीफ्रेम करता है। यह CFO को जारी रखने या रोकने के लिए नेचुरल चेकपॉइंट्स भी देता है, जो हां को आसान जवाब बनाता है।

मौजूदा स्टैक के ऊपर लेयर करने के लिए बनाए गए प्लेटफ़ॉर्म्स, Revnewo भी उनमें से एक, इस अप्रोच के लिए उपयुक्त हैं क्योंकि वे उस ऑल-एट-वंस कमिटमेंट की मांग नहीं करते जो एग्ज़िक्यूटिव्स को झिझकाता है।

मुख्य बातें

• समाधान बताने से पहले स्टेटस क्वो की कीमत लगाएं। इनविज़िबल कोऑर्डिनेशन फेलियर्स को एक डिफेंसिबल नंबर की ज़रूरत है।
• केस को ग्रोथ, कॉस्ट, या रिस्क से जोड़ें, और जो भी आपकी ऑडियंस इस क्वार्टर महसूस कर रही है उसे लीड करें।
• चारों आपत्तियां हमेशा एक जैसी होती हैं। किसी के पूछने से पहले उनका जवाब दें।
• डायग्नोज़, पायलट, स्केल मांगें। चेकपॉइंट्स वाला एक स्टेज्ड बेट किसी प्रोग्राम से अप्रूव करना कहीं आसान है।

एक अच्छी इंटरनल पिच किसी आइडिया को एक फंडेड इनिशिएटिव में बदल देती है, और ऑर्केस्ट्रेशन को एक स्टेज्ड, मापने योग्य बेट के रूप में फ्रेम करना पहला "हां" पाने का सबसे भरोसेमंद तरीका है जो हमने देखा है।