アライアンスマネージャーの進化する役割

長い間、アライアンスマネージャーはレベニュー組織の中でややあいまいな一角に位置していました。パートナーと契約を結び、共同マーケティングを実施し、QBR（四半期ビジネスレビュー）では「エコシステムの勢い」についてのスライドを持って登場する。計上された収益とのつながりは曖昧でした。多くの企業はこの役割をリレーションシップ機能として扱っていました。ブランドには良いが、数字とは隣接する程度のもの、という位置づけです。

その捉え方はもはや正しくありません。B2Bバイヤーはますますパートナーエコシステムを通じてソフトウェアを見つけ、評価し、購入するようになっており、アライアンスマネージャーはレベニューの周縁から、その最も戦略的なポジションの一つへと移動しました。レベニューリーダーは、パートナー起点あるいはパートナー影響下の案件が数字の中で無視できない割合を占めるようになるまで、この点を過小評価しがちです。そうなったとき、アライアンスマネージャーは会社の境界をまたぐ収益をオーケストレーションしていることになります。これはおそらく最も難しいオーケストレーションの課題です。

スチュワードからオーケストレーターへ

旧来の役割は、パートナーシップそのものを最適化していました。締結された契約、共同マーケティングキャンペーン、パートナー階層といったものです。これらはインプットです。新しい役割はアウトカムを最適化します。つまり、2社が共有の顧客をめぐって連携した結果として生まれる収益です。

これはまったく異なる仕事です。アライアンスマネージャーには、レベニュー組織の他の場所にいるオーケストレーション志向のリーダーのように考えることが求められます。共同の動きの中で価値がどこで生まれているかをマッピングし、両社のチーム間でシグナルが確実に流れるようにし、継ぎ目を自ら担う。ただし今回は、その継ぎ目が部門間ではなく組織間に走っている点が違います。

いま、アライアンスマネージャーが向き合う問いはこのようなものです。パートナーの営業担当者と自社のAEが同じアカウントに同時に取り組んでいるとき、誰が何をすべきで、どうすればお互いに邪魔をし合わずに済むのか。パートナーが目にした購買シグナルは、意味のあるタイミングで自社チームにどう届くのか。このパートナーとともに、コセル案件を毎回ゼロから作り直すのではなく、再現可能な動きをどう構築するのか。

コセリングはオーケストレーションの課題である

コセリング、つまり2つのベンダーが共有顧客を勝ち取り、支援するために積極的に協力することは、この新しい役割が真価を発揮する場です。同時に、本当に難しいものでもあります。社内のレベニュー組織が今なお苦労しているあらゆる調整の課題が、会社の境界をまたいで機能しなければならず、しかも相手側のデータもインセンティブも自分ではコントロールできません。

失敗のパターンはおなじみのものが増幅された形で現れます。シグナルの見落とし。パートナーのチームは購買シグナルを目にしているのに、自社チームには一切伝わらず、共同の動きが後手に回る。1社の中であればこれはデータの問題です。2社にまたがると、これは信頼とデータ両方の問題になります。ハンドオフの取りこぼし。パートナーが案件を発掘して壁の向こうに放り投げるものの、誰もその移行を担当せず、1か月間誰の土地でもない場所に置かれたままになる。そしてアトリビューションをめぐる対立。両社とも貢献しており、両社とも評価を求めますが、それぞれのコンプランは異なるものに報いています。これがコセルアトリビューションの問題の核心であり、放置すればパートナーシップを静かに蝕んでいきます。

これらを解決することは、レベニュー組織の他の部分が社内で構築しているのと同じオーケストレーションの規律を、社外に向けて押し広げることに他なりません。アライアンスマネージャーは共同のプレイを設計し、共有すべきシグナルを定義し、2社が顧客の前で一つのチームのように振る舞えるようにするアトリビューションのルールを交渉します。

この役割はどこに置かれるべきか

この役割はいまや調整を通じて収益を生み出すため、組織図上の位置づけがかつてより重要になっています。マーケティングの中に埋もれていると、アライアンス機能は共同マーケティングの見栄えを最適化してしまいます。明確なコセルの権限を持つレベニューリーダーの下にあれば、計上されるパートナー収益とクリーンな共同モーションを最適化します。

旧来の役割にはたいてい欠けていて、新しい役割には不可欠なものが3つあります。

• レベニューテーブルの席。フォーキャスト、パイプラインレビュー、プレイ。パートナー影響下の収益は同じ数字の一部なので、アライアンスマネージャーは営業やCSと同じ運営リズムの中にいるべきです。この役割がどこに収まるかは、オーケストレーション時代のためのレベニューチームの構築の一部です。
• オペレーション面での支援。どのパートナーがどのアカウントに接触したかに関する共有データなしに、コセルの調整は不可能です。アライアンスマネージャーは、共同の動きに計器を組み込む機能としてすべてをつなぎ止めるRevOpsに依存しています。
• 整合したインセンティブ。社内の営業担当者がパートナーを貢献度の競合相手とみなせば、コセルは立ち枯れます。コンプランは、パートナー起点およびパートナー影響下の成約が社内チームにも報酬をもたらすようにする必要があります。詳しくはコラボレーションに報いるコンプランをご覧ください。

パートナーのフィールドチームが、共通の見込み客がパートナーの製品の利用を拡大したことに気づいたとします。これは見込み客が拡大局面にあり、まもなく自社のソリューションを必要とするかもしれないという強いサインです。運営が不十分なアライアンスでは、このシグナルが境界を越えることは決してなく、自社チームがこの機会を耳にするのは数か月後、あるいは一切耳にしないこともあります。運営が優れたアライアンスでは、アライアンスマネージャーがシグナル共有の仕組みを構築しており、そのインテリジェンスは数日以内に自社のAEに届き、両社のチームが共にそのアカウントにどう取り組むかについて定義された共同プレイが存在します。

スキルの転換

これらすべてが、優れたアライアンスマネージャー像を変えています。リレーションシップのスキルは依然として重要であり、企業間の信頼は基盤であり続けます。しかしそれに加えて、現代のアライアンスマネージャーにはシステム思考、共有され争われる貢献度への耐性、そして企業間の調整を現実のものにするデータとプレイへの精通が必要です。それは一連の関係性を管理する仕事というより、小さなレベニュー組織を運営する仕事に近いものです。

主なポイント

• アライアンスマネージャーは、関係性のスチュワードから、会社の境界をまたぐ収益のオーケストレーターへと変化した。
• コセリングは、社内のあらゆる調整課題を引き継いだ上で、パートナーのデータもインセンティブも自分ではコントロールできないという境界を加える。
• 注意すべき失敗は、境界をまたいだシグナルの見落とし、誰も担当しないハンドオフ、そしてアトリビューションをめぐる争いである。
• この役割には、レベニューの運営リズムにおける席、共同モーションに計器を組み込むRevOpsの支援、そして社内の営業担当者が協業を罰せられないコンプランが必要である。
• 優れたアライアンスマネージャーは今や、リレーションシップスキルと本物のオーケストレーション・システム思考を兼ね備えている。

エコシステム主導の購買が拡大し続ける中、これはレベニュー組織の中でも一段と戦略的な役割になりつつあります。この機能を高度化させたいなら、Revnewoのようなプラットフォームがパートナーモーション全体でシグナルとアトリビューションをどう調整しているかを見てみてください。それがこの仕事の可能性を変えます。