最高レベニュー責任者（CRO）の台頭

10年前、CROという肩書きは珍しく、眉をひそめられるほどでした。企業にはセールス担当VPがいて、CMOがいて、次第にカスタマーサクセス責任者も現れましたが、レベニューエンジン全体を所有していたのはCEOだけでした。今や最高レベニュー責任者は、経営幹部の中で最も急成長している役職の一つです。それは流行ではありません。本物の問題に対する応答です。レベニューが複数の機能にまたがって生み出され、どの一人の役員もモーション全体を所有していないとき、部門間の継ぎ目は誰の仕事でもなく、誰にとっても言い訳になってしまうのです。

あなたがCRO、RevOpsリーダー、あるいはCROに報告する機能責任者であるなら、この役職がなぜ存在するのかを理解することは、それがあるべきかどうかを議論するよりも有用です。CROとは、企業が「顧客との関係は3人のリーダーが3つの異なる数字を追いかけて運営するには重要すぎる」と判断したときに得られるものです。

なぜ今なのか

CROはB2Bの購買がどう変化したかの副産物です。バイヤーは自ら学び、特定の順序なしに動き、気が向いたときにマーケティング、セールス、パートナー、サクセスに接触します。かつてよりも多くのレベニューが拡張とリテンションから生まれるようになりました。その世界では、獲得とリテンションを二人のリーダーの間で分割することは、まさにお金がある場所にギャップを作ってしまいます。

3つの要因がこの役職を主流に押し上げました。ネットレベニューリテンションが主要な指標になり、拡張が獲得と同じくらい重要になると、誰かが両方を所有しなければならなくなりました。セールス担当VPもCS責任者も、自然にはその立場にありません。go-to-marketモーションはより多くのチャネル、より多くのシグナル、より多くのツールへと断片化し、それは所有者を必要とする協調のオーバーヘッドの増大を意味しました。この物語はなぜレベニュースタックが断片化するのかと密接に結びついています。そして取締役会は、各メンバーが互いを非難できる委員会ではなく、レベニューフォーキャスト全体に責任を持つ一人の役員を求めました。

CROが実際に所有するもの

肩書きは一般的です。任務は大きく異なります。

狭い範囲では、「CRO」は名前を変えただけのセールス担当VPであり、ノルマを持つ担当者を所有するだけで、それ以外はほとんど所有しません。広い範囲では、CROはマーケティング、セールス、パートナーシップ、カスタマーサクセス、RevOpsを、レベニューライフサイクル全体に責任を持つ一つの組織として所有します。広い方のバージョンが協調問題を解決するものです。それはまた、より困難な仕事でもあります。

本物のCROは4つのものを所有します。新規受注だけでなく、パイプライン創出から拡張までのエンドツーエンドの数字。モーション、すなわち各機能がどう協調するか、引き継ぎがどこで起こるか、そしてレベニューが生まれたり失われたりする各瞬間を誰が所有するか。運用のリズム、すなわちフォーキャスト、パイプラインレビュー、そして物事を動かし続ける部門横断的なプレイ。そしてトレードオフ、たとえば今四半期のお金を獲得とリテンションのどちらに投じるかという、どの単一機能のリーダーも偏りなく下すことのできない判断です。

ライフサイクル全体を所有しないCROは、その役職が解消するはずだったサイロを再現してしまう傾向があります。この役職にどれだけの範囲を与えるかは、オーケストレーション時代のためのレベニューチームの構成方法における中心的な問いの一つです。

どこで間違うか

その失敗モードは予測可能であり、私たちは繰り返しそれを見てきました。ある企業が最優秀のセールスリーダーをCROに昇進させ、マーケティングとCSを任せ、そして成約が得意であることが、まったく異なる3つの規律を運営する能力を意味するわけではないと気づきます。新しいCROは自分の知っていることをデフォルトにします。マーケティングはリード工場になり、CSは更新デスクになり、両方とも導かれているというより植民地化されていると感じます。

成功するCROは異なるプロファイルを持っています。彼らは案件ではなくシステムで考えます。彼らは、自分が個人的にコントロールしていない数字に対して責任を負うことを厭いません。そして彼らは、各リーダーの自己申告の見解に頼るのではなく、機能を横断して見ることを可能にするオペレーション機能と共有データに投資します。CROはその可視性と同じだけの質しか持ちません。だからこそ優れたCROはRevOpsをすべてをつなぎ止める機能として扱うのであり、バックオフィスの配管としてではないのです。

固定された予算をどこに使うかを決めるCROを想像してみましょう。セールス志向のCROは、反射的に担当者を増やします。オーケストレーション志向のCROはファネル全体を見て、マーケティングからセールスへの引き継ぎで案件が停滞していること、そして拡張が手薄になっていることに気づき、その引き継ぎを直しCSに人員を配置する方向にお金を動かします。同じ予算、まったく異なるリターンです。二つ目の決定は、モーション全体を本当に所有している人物にしか下せません。

超セールスパーソンではなくオーケストレーター

最も重要な転換は精神的なものです。現代のCROはシステムを運営し、その仕事はシグナルが流れ、インセンティブが揃い、あらゆる機能が一つの成果に向かって引っ張るようにすることです。それは、四半期で最大の案件を個人的に成約させる能力とは異なる資質であり、社内で最も優れたクローザーが自動的にこの役職に適した人物であるとは限りません。

これはまた、なぜCROという役職とレベニューオーケストレーションという規律が同時に登場したのかの理由でもあります。モーション全体を所有するという任務は、それを協調させる運用的・技術的な手段がなければ空虚です。レベニューオーケストレーションのアプローチは、CROにその肩書きが示唆することを実行するための可視性とレバーを与えます。

重要なポイント

• CROが存在するのは、レベニューが複数の機能にまたがって生み出され、古い組織図が誰にもモーション全体の所有権を与えなかったからです。
• 主要指標としてのNRR、断片化するGTMスタック、そして一人の責任者を求める取締役会。これらすべてがこの役職を主流に押し上げました。
• 本物のCROはパイプラインから拡張までを所有します。名前を変えただけのセールス担当VPはその問題を解決しません。
• よくある失敗は、優れたクローザーを昇進させ、その人がすべてをセールスのように運営してしまうことです。うまくいく人はシステムで考えます。
• この役職は、その下にある強力なオペレーションと共有された可視性があって初めて機能します。それがなければ、単なる肩書きです。

CROの台頭は、実は一つの信念の台頭です。顧客との関係は、その全ライフサイクルにわたって一人の所有者に値する、という信念です。この役職を定義し直そう、あるいは再構築しようとしているなら、Revnewoのようなプラットフォームは、その所有者に、3つのダッシュボードと週次会議の代わりに、本物の部門横断的な可視性を与えます。