オーケストレーション時代のためのレベニューチームの構築方法

約20年もの間、Go-to-Marketの組織図は確立されたものとして扱われてきました。マーケティングがリードを生み出し、営業がそれをクロージングし、カスタマーサクセスがそれを維持する。それぞれの機能には独自のリーダー、独自の目標、そして良い四半期とは何かについての独自の考えがありました。買い手が一直線に動き、引き継ぎがきれいに行われていたころは、それでよかったのです。今の買い手はそういう動き方をしませんし、私たちが関わってきたほとんどのB2B企業において、その3つの機能の間の継ぎ目こそが、今や収益が漏れ出す最大の場所になっています。

だから問われるべき問いが変わりました。かつては「ファネルのどの段階を誰が所有するか」でした。今は「1つの継続的な顧客関係の周りで、すべてのチーム、シグナル、システムをどう連携させるか」です。これは戦略的な問いであると同時に、構造的な問いでもあります。そしてその構造こそが、複利的に成長するレベニュー組織と、毎四半期ただ数字を守るだけの組織との違いを生むことがほとんどです。

ファネル型組織が崩壊しつつある理由

従来型の構造は、各機能をそれぞれ局所的に最適化し、その総和がうまくいくことを期待するものです。しかし、めったにうまくいきません。マーケティングはMQLで評価されるため、営業に大量のリードを流し込みます。営業は新規契約で評価されるため、拡大しうるアカウントへの投資を怠ります。CSはリテンションで評価されるため、自分たちが形づくることに関与していなかった案件を引き継ぐことになります。すべてのチームがそれぞれの数字を達成しても、会社全体としては未達に終わります。

その根底にあるのは、現代のB2Bにおける価値が複数の機能をまたいで生み出されるという事実です。1つの拡大案件には、マーケティングのシグナル、パートナーからの紹介、AEの人間関係、CSMのプロダクトインサイト、そしてそれらすべてを縫い合わせたRevOpsのプレイが関わっているかもしれません。このモーションを4つの分断された断片に切り刻んでしまうと、複利効果を失い、顧客からは見えず、見えたとしても評価されないであろう社内の引き継ぎに膨大なエネルギーを費やすことになります。

いくつかの症状が、構造がボトルネックになっていることを教えてくれます。案件は機能の境界を越えるたびに勢いを失い、誰もその移行を所有していません。あるチームが購買シグナルを目にしても、他のチームには決して伝わらないため、会社は対応が遅れるか、まったく対応できません。そして2つのチームが技術的にはどちらも「勝って」いるのに、顧客関係は静かに悪化していきます。

オーケストレーションモデル

代替案は、全員を一つの未分化なチームに統合することではありません。専門性は依然として重要です。転換すべきは、会社の内部ステージではなく顧客のジャーニーを軸に組織を編成すること、そしてオーケストレーションそのものを、人員と権限を備えた本物の機能として扱うことです。

オーケストレーションされたレベニュー組織には3つの層があります。

機能的な卓越性はそのまま残ります。マーケティング、営業、パートナーシップ、CSは、深い専門性を持つ独立した専門分野であり続けます。すべてのプレイをジェネラリストに任せたいわけではありません。

調整の背骨が加わります。RevOpsは、レポート作成とツール管理の機能から成長し、シグナルをルーティングし、共有プレイを定義し、単一の信頼できる情報源を強制するグループになります。これはほとんどの企業が過小投資している層であり、RevOps：すべてを繋ぎ止める機能で詳しく扱っています。

統一された説明責任がその上に乗ります。誰か1人が、レベニューモーション全体をエンドツーエンドで所有します。それはCROかもしれませんし、真に一体として機能する経営委員会かもしれません。最高収益責任者（CRO）の台頭は、ジャーニー全体に責任を持つ1人の人物が必要だというニーズへの直接的な回答です。

要点は、顧客が4つの部署が内部で「これは誰の問題か」と押し付け合っているのを目にするのではなく、1つの会社を経験するということです。

重要な設計判断

再設計に取り組むとき、レバレッジの大部分は少数の選択にあります。

レポートライン。マーケティング、営業、CSが1人のリーダーに報告するかどうかは、あなたが下す最も重要な判断の1つであり、それが自動的に正しいとは限りません。そのトレードオフはマーケティング・営業・CSは1人のリーダーに報告すべきか？で扱っています。

インセンティブ。整合した報酬体系のない構造は、単なる演劇にすぎません。プランが依然として抱え込みを報いるものであれば、レポートラインをどう変えてもチームは協力しません。人は報酬をもらえることをするからです。共有された成果に対して報酬を払ってください。その方法はコラボレーションを、サイロ化ではなく報いる報酬プランで扱っています。

営業とCSの境界。ほとんどのレベニュー組織において最も高くつく壁は、クロージングするチームと維持するチームの間にあります。これを意図的に取り払うことで、それ以外の方法では決して現れない拡大収益が表面化します。これは営業とカスタマーサクセスの間の壁を壊すのテーマです。

私たちが繰り返し立ち返る経験則があります。収益が生み出される、あるいは失われる瞬間を軸に組織を設計し、それぞれの瞬間に明確なオーナーを置くことです。誰も引き継ぎを所有していなければ、引き継ぎは失敗します。2人が異なる目標を持って同じアカウントを所有していれば、衝突します。組織図の役割は、モーションを継続的に保ちながら、オーナーシップを曖昧にしないことです。

壊さずに展開する

最大の間違いは、組織再編を一度きりの劇的なイベントとして扱うことです。影響を受ける人々には、体に染みついた習慣、既存のクォータ、そして自分がどこに行き着くのかという正当な懸念があります。紙の上では正しくても現場で抵抗される構造は、何ももたらしません。段階的に展開し、まず1つの狭いモーションで実証し、新しい構造を運用することになる人々を設計に巻き込んでください。これはそれ自体が1つの規律であるため、チェンジマネジメント：反発なくオーケストレーションを展開するで別途扱っています。

プラットフォームの選択もここで重要になります。オーケストレーションされた組織には、あらゆる機能を横断してシグナルを見て、次のアクションを最適な担当者にルーティングできるシステムが必要です。それこそがレベニューオーケストレーションが存在する理由であり、構造を最終決定する前に理解しておく価値があります。なぜなら、ツールと組織設計は互いに適合していなければならないからです。私たちは、美しい組織を設計した後で、自社のスタックがそれを支えられないと気づくチームを見てきました。

主なポイント

• 従来のマーケティング／営業／CS組織は、それぞれの機能を単独で最適化し、あらゆる引き継ぎで収益を漏らしている。
• 価値は今や機能をまたいで生み出されるため、社内のステージではなく顧客のジャーニーを軸に設計する。
• 専門家はそのまま維持し、本物のRevOpsの背骨を加え、1人がエンドツーエンドで説明責任を持つようにする。
• レポートライン、報酬、営業とCSの境界にこそレバレッジがある。それ以外は表面的なものにすぎない。
• 変化を段階的に進め、自社のプラットフォームが描こうとしている構造を支えられることを確認する。

オーケストレーションのためにレベニューチームを構築するとは、あなたの最良の人材が顧客に1つの会社として応対することを妨げている社内の摩擦を取り除くことに尽きます。チーム間の連携方法を見直しているのであれば、Revnewoのようなプラットフォームがジャーニー全体でシグナルとアクションを統合し、新しい構造が動くための土台を用意します。