チェンジマネジメント：反発を招かずにオーケストレーションを展開する

ホワイトボードの上では、きれいなレポートライン、整合したインセンティブ、共有されたシグナル、そして優れたプラットフォームを備えた完璧なオーケストレーション型レベニュー組織を設計できます。それでも最初の四半期で失敗するのを目にすることになります。設計が間違っていたからではありません。その中で生きなければならない人々が、決して納得していなかったからです。営業担当者は静かに以前のやり方を続けていました。マネージャーは自分の縄張りを守りました。RevOpsは混乱の責任を負わされました。組織図は変わっても、行動は変わりませんでした。多くのレベニュートランスフォーメーションはここで終わり、そのほとんどは戦略の不備で死んだわけではありません。

こうした移行を運営するCROやRevOpsのリーダーにとって、居心地の悪い事実は、オーケストレーションの展開が主にシステムプロジェクトでも組織設計プロジェクトでもないということです。それは行動のプロジェクトです。あなたが変化を求めている人々には、身についた習慣、既存のクォータ、自分の立場についての本物の不安、そしてもう一つのイニシアチブをやり過ごすためのあらゆる理由があります。それを乗り越えることこそが、本当の仕事です。

抵抗は合理的である

オーケストレーションは人々に何かを手放すことを求めます。それが正確に何であるかを名指しする価値があります。なぜなら、彼らの側から見れば、その抵抗には理があるからです。

自律性。自分の担当先を私的な王国のように運営してきた担当者は、今やシグナルを共有し、定義されたプレイに従い、きれいにハンドオフすることを求められます。内側から見れば、それは支援ではなく監視のように感じられます。

自分の数字に対するコントロール。共有された説明責任は、自分が完全にはコントロールできない結果に基づいて部分的に評価されることを意味します。個人の達成でキャリアを築いてきた人にとって、これは本当に脅威です。これは、オーケストレーション組織のための採用を非常に重要なものにしているのと同じ緊張です。

貢献度。協業が「自分の」案件で他の誰かが報酬を得るかもしれないことを意味するなら、出し惜しみは頑固さではありません。それは自己防衛です。コンプランが協業に対して報酬を出すようになるまでは。

そして疲労。ほとんどのレベニューチームは、すでにいくつかの失敗したトランスフォーメーションを生き延びてきました。新しいものへの学習された反応は、うなずき、最低限だけ従い、それが過ぎ去るのを待つことです。

これを非合理的な妨害として扱えば、自分のチームと戦うことになります。正当なものとして扱い、その根底にある不安に対処すれば、ほとんどの人はついてきます。

定着する展開に共通すること

これを乗り越える組織には、見覚えのあるパターンがあります。そのどれも、より大規模なローンチイベントを伴うものではありません。すべては、リスクを下げ、信頼を築くことに関するものです。

狭く始めて、証明する。レベニュー組織全体を一度に再編成してはいけません。営業からCSへのハンドオフや、単一のコセルプレイなど一つの動きを選び、そこでオーケストレーションが目に見えて機能するようにしましょう。一つの具体的な早期の勝利は、どんな戦略資料よりも多くの懐疑派を転向させます。これがオーケストレーション時代のためのレベニューチームの構築が求める段階的アプローチです。

行動の前にインセンティブを直す。出し惜しみに報酬を払いながら協業を求めることはできません。まずコンプランを整合させてください。さもなければ、その展開は給与明細と戦い、負けます。この順序こそがコラボレーションに報いるコンプランにおける議論のすべてです。

それを運用する人々とともに共同設計する。影響を受けるチームは、新しいプレイやプロセスの形成を手伝うべきです。人は自分が作ったものを守り、押し付けられたものは回避します。現場の担当者とマネージャーを設計に引き込むことは、購入できる中で最も安価な保険です。

新しいやり方をより簡単にする。オーケストレーションがクリックとプロセスを増やすだけで、担当者の一日を良くしないなら、彼らはそれを回避するでしょう。システムは摩擦を減らし、レベニューシグナルをネクストベストアクションに変えるで説明されているように、適切なシグナルや次のアクションを仕事の流れの中に浮かび上がらせる必要があります。オーケストレーションされた道は、同時に最も抵抗の少ない道でなければなりません。

リーダーシップとRevOps

目に見える持続的な経営層のコミットメントを伴わない展開は、組織にとってオプションのように映り、オプションの変化は起こりません。リーダー、特にCROは、キックオフをスポンサーして姿を消す以上のことをしなければなりません。自らその行動を体現し、四半期のプレッシャーがそれを後回しにしようとするときにその取り組みを守り、数字だけでなく移行についてもマネージャーに責任を持たせる必要があります。

RevOpsは運用面の重みを担い、混乱を感じたときにたいてい非難を吸収します。展開を通じてそのチームを守ることは重要です。彼らこそが新しい設計を日々の現実に翻訳する人々だからです。これは、特に移行の混沌とした中盤において、RevOpsがすべてをつなぎ止める機能である理由の大きな部分を占めています。

2社が同じオーケストレーションモデルを展開します。1社目は全国営業会議で全面的な再編を発表し、一夜にして新しいシステムとテリトリーのスイッチを切り替え、採用が崩壊しトップ担当者たちが履歴書を更新し始めたことに驚愕します。2社目は一つの地域と一つの動きを選び、まずそのグループのコンプランを整合させ、それを運用する担当者たちと新しいハンドオフプレイを共同設計し、四半期以内に測定可能な向上を示し、その後、その早期採用者たちを伝道師として拡大していきます。目的地は同じです。しかし2社目だけがそこにたどり着きます。展開を単なる発表ではなくチェンジマネジメントとして扱ったからです。

ペースを守る

すべてを一度に行おうとするプレッシャーに抵抗してください。オーケストレーションは層状に構築されます。まず共有データ、次に整合したインセンティブ、その次に動的なプレイ、そしてより広い範囲へ。スイッチではありません。段階を踏むことで、人々は各層を消化する時間を得られ、あなたは勢いを構築する証拠を得られ、取り組み全体は、これから訪れる荒れた局面を生き延びるのに十分なレジリエンスを得られます。人々が実際に変化する速度に合わせてペース配分されたトランスフォーメーションは、速すぎるペースで押し付けられた完璧な設計に勝ります。私たちの経験では、常にそうです。

主なポイント

• 組織図は簡単な部分である。行動がそれに従わないとき、展開は失敗する。
• 人々には正当な理由で抵抗する。自律性、自分の数字、自分の貢献度、そして過去3つのイニシアチブの記憶である。
• 組織全体に触れる前に、一つの動きで勝つ。
• 協業を求める前にコンプランを変え、新しいプレイを運用する人々にその設計を手伝ってもらう。
• 経営層のコミットメントはキックオフより長く目に見え続けなければならず、RevOpsは混沌とした中盤を通じて守られる必要がある。

反発を招かずにオーケストレーションを展開することは、変化を求めている人々を尊重し、彼らがそれを信じる理由を持てるように仕事を順序立てることに尽きます。その移行を計画しているなら、Revnewoのようなプラットフォームがどのようにオーケストレーション化された道をあなたのチームにとってより簡単な道にするかに、時間を割く価値があります。それが戦いの大部分です。