サイロではなくコラボレーションに報いるコンプランの設計

組織図を書き直し、レポートラインを統合し、全社会議で「私たちはワンチームだ」というスピーチをすることはできます。しかし、コンプラン（報酬プラン）が依然として抱え込みに報酬を払っているなら、人々は抱え込みます。コンプランは、レベニュー組織の中で最も正直な文書です。戦略資料が何を主張していようと、それは実際に何が評価されているかを物語ります。そして私たちが見てきたほとんどの企業では、コンプランは静かに、すべての機能に対して他の全員を犠牲にして自分の数字を最適化するよう告げており、それはまさにオーケストレーション化された組織が取り除こうとしている行動です。

そのため、コンプラン設計はレベニューリーダーがコントロールできる中で最もレバレッジの高いものの一つになります。これを間違えれば、どんな構造的な変化も定着しません。正しく行えば、コラボレーションは最も抵抗の少ない道になります。調整されたことと報酬が支払われることが同じことになるからです。

標準的なプランがどうサイロを作り出すか

デフォルトのコンプランアーキテクチャは、誰も意図しないままサイロを生み出します。

典型的な設定を見てみましょう。AEは新規ブッキングに対して報酬を得ます、それだけです。CSMはリテンションとグロス更新に対して報酬を得ます。マーケティングのボーナスは生成されたパイプラインに紐づいています。それぞれ単独では合理的です。しかし合わさると、必ず摩擦を生みます。AEは今四半期に計上できるという理由で相性の悪い案件を成約させ、その残骸を、それを生かし続けることに報酬を得ているCSMに引き渡します。CSMは明らかな拡張の機会に気づきますが、AEを巻き込む理由がないため、それは放置されるか、貢献度をめぐる争いになります。マーケティングは、量に対して報酬を得ているため、質よりもパイプラインの量を追います。

ここで誰も悪意を持って振る舞っているわけではありません。まさに報酬通りに振る舞っているだけです。サイロは文化の問題のように見えますが、実際には文化の衣をまとったコンプランの問題です。だからこそ、採用や組織構造の取り組みは、その下にあるインセンティブが整合して初めて報われるのです。

通用する設計原則

解決策は、全員を一つの巨大なブレンド指標で評価することではありません。それでは単に説明責任が失われるだけです。個々の説明責任を維持しながら、コラボレーションが価値を生み出す特定の瞬間に共有された利害を追加したいのです。

4つの原則がほとんどの仕事をこなします。

局所的な成果だけでなく、共有された成果にも報酬を払う。中核的な個人指標は維持しつつ、共同の結果に実質的な要素を紐づけます。リテンションや拡張の要素をコンプランに含むAEは、突然、自分が成約させた案件が実際にうまくいくかどうかを気にかけるようになります。

ハンドオフに報酬を払う。CSMがハンドオフ時にアカウントがどれだけうまく整えられているかに部分的に報酬を得ており、AEがそのハンドオフをどれだけうまく整えたかに報酬を得ているなら、その間の継ぎ目からの漏れは止まります。

拡張を共有の賞にする。拡張収益は、それを見つけた人とそれを成約させた人の両方に報酬を払うべきです。拡張が争いの対象ではなく共有の勝利になれば、それは貢献度をめぐる争いの中で死ぬのではなく浮かび上がるようになります。これは営業とカスタマーサクセスの間の壁を取り払うための中核的なメカニズムです。

わかりやすく保つ。担当者が自分の給料を予測できないほど複雑なプランは、無視されるかゲーミングされます。コラボレーションのインセンティブが一文で説明できないなら、それは誰の火曜日も変えません。

アトリビューションが難しい部分である

ほとんどの企業は、アトリビューションを理由に協業型のコンプランを避けています。2人が同じ案件で報酬を得られる瞬間、誰かが誰が何に貢献したかを決めなければなりません。これは本当に難しく、価値が企業の境界をまたいで生み出されるコセルやパートナーの動きにおいて最も難しくなります。二重評価は販売コストを押し上げる可能性があります。過小評価は、まさにあなたが買おうとしていた行動を殺します。

完璧な公式はありません。いくつかの実践が助けになります。

意図的にある程度の二重計上を受け入れる。一つの協業の勝利に対して2人に支払うことは、たいてい、両者が協業しなかった場合に失う収益よりも安上がりです。重複した評価は、その行動のための対価だと考えましょう。

貢献を計器化する。見ることができるコラボレーションにしか報いることはできません。誰がアカウントに触れ、どんなシグナルを上げ、案件がどう実際に動いたかを捉えることは共有データを必要とし、これはコセルアトリビューションの問題が掘り下げているのと同じ問題です。

レビューして調整する。協業型のコンプランは一度設定して放置するものではありません。ゲーミングに注意を払い、行動が実際に何を刺激しているかを教えてくれるにつれてプランを調整しましょう。

どれだけわずかなことで足りるかの一例です。ある企業は、アップセルを発見するCSMとそれを成約させるAEの間で分割される、控えめな拡張プールを追加しました。変更前、CSMは拡張のシグナルを抱え込んでいました。それに取り組むことは報われない労力であり、縄張り争いが伴っていたからです。変更後、拡張の機会ははるかに頻繁に浮かび上がるようになりました。両者に利害があり、どちらも奪われたと感じなかったからです。そのプランは凝ったものではありませんでした。ただ、協業する行為を報酬の対象にしただけです。

コンプランは運営モデルと一致しなければならない

財務部門は真空状態でこれを設計することはできません。プランは組織が実際に運用している動きを反映する必要があるため、RevOpsとレベニューリーダーシップが共に所有すべきです。それはハンドオフ、共有プレイ、そして収益が生み出される、あるいは失われる瞬間をコード化すべきです。これは、オーケストレーション時代のためにレベニューチームをどう構築するかを導くのと同じマップです。

実務的に言えば、プランを設計する人は、案件が実際にどう機能をまたいで動いているかを見る必要があります。貢献に関する共有データがなければ、協業型のコンプランは議論に崩壊します。それがあれば、戦略が必要とする行動にまさに対して報酬を払うことができます。

主なポイント

• コンプランは組織が何を評価しているかの最も明確な表明である。整合していないプランは、どんな組織再編でも元に戻せないサイロを作り出す。
• 各機能をそれぞれの局所的な指標で評価することは、全員が善意で行動していても、確実に機能横断的な対立を生み出す。
• 個人の説明責任を維持しつつ、コラボレーションが実際に価値を生み出すハンドオフや拡張の瞬間に共有された利害を追加する。
• アトリビューションが難しい部分である。ある程度の意図的な二重計上を受け入れ、貢献データを計器化する。
• プランを設計する人は、案件が実際にどう動いているかへの可視性を必要とする。さもなければプランは議論の末に死ぬ。

これこそが組織設計が願望であることをやめる場所です。オーケストレーション化された動きのためにコンプランを再設計しているなら、機能横断的な貢献を捉えるシステムが必要です。公正な協業型の報酬は、誰が何をしたかを見ることに依存しているからです。それこそがRevnewoのようなプラットフォームの目的の一部です。